Comment un sénateur débutant a fini par contrôler le Sénat américain en quatre ans

En décembre 1948, un sénateur chevronné du Texas décide de donner une leçon d’humilité au tout juste élu Lyndon B. Johnson, en lui offrant délibérément la pire commission disponible. Quatre ans plus tard, ce même débutant contrôlait le Sénat tout entier.

Ce cas est documenté par Robert Greene dans Les lois de la nature humaine (2018), comme exemple de la loi de l’attitude défensive : l’idée que personne ne cède du terrain parce qu’on le lui exige, mais seulement quand il cesse de se sentir attaqué.

Un affront calculé

Le sénateur Tom Connally, du Texas, avec près de vingt ans d’ancienneté et un siège dans deux des commissions les plus convoitées du Sénat, connaissait déjà la réputation de Johnson : ambitieux, impatient, un peu agressif.

Quand Johnson lui laissa entendre que, en tant que compatriote texan, il pourrait l’aider à obtenir un poste dans une commission prestigieuse, Connally décida de « le remettre à sa place ». Il lui offrit la commission de l’agriculture, l’une des moins désirées, et couronna l’humiliation en lui rappelant qu’il s’était lui-même déclaré « ami des agriculteurs » en campagne.

Johnson ne put cacher son mécontentement. Connally conclut, satisfait : il atteindrait les commissions importantes dans dix ou vingt ans, comme tous les autres.

Le déguisement de l’élève appliqué

Ce qui se produisit ensuite surprit tout le Sénat. Johnson, au lieu d’insister ou de se plaindre, changea complètement de comportement.

Il se mit à rendre visite aux sénateurs chevronnés dans leur bureau presque tous les jours, attendant patiemment dans le hall qu’on le reçoive. Une fois à l’intérieur, il s’informait de leur famille, de leurs équipes sportives favorites, de tout sujet révélant qu’il avait pris la peine de se renseigner sur cette personne.

Surtout, il demandait conseil. Il écoutait avec une attention visible, puis citait ce sénateur par son nom devant d’autres, lui attribuant publiquement chaque idée.

Les sénateurs s’attendaient à l’ambitieux impulsif dont on leur avait tant parlé. Ils trouvèrent à la place quelqu’un qui se présentait en plaisantant comme « Landslide Lyndon » (Lyndon le Raz-de-marée), rappelant avec humour que sa propre victoire électorale avait été tout sauf écrasante.

La cible parfaite : Richard Russell

Johnson identifia rapidement son allié le plus précieux : Richard Russell, de Géorgie, l’un des sénateurs les plus puissants de l’institution. Célibataire, solitaire, sans disciples à lui.

Il obtint un poste dans la commission des forces armées pour avoir un accès constant à Russell. Il cultiva un intérêt partagé pour le base-ball et la guerre de Sécession, bien que ni l’un ni l’autre ne l’intéressât naturellement. Il commença à l’inviter à dîner chaque semaine chez lui, où son épouse, Lady Bird, cuisinait des plats du Sud.

La relation s’approfondit au point que Russell se mit à l’appeler « disciple », le seul jeune sénateur à qui il accorda ce traitement dans toute sa carrière. Après un voyage de chasse au Texas, il écrivit à Johnson : « Depuis mon retour chez moi, je me suis demandé si en me réveillant je découvrirais avoir rêvé ce voyage au Texas. Tout était si parfait qu’il est difficile d’admettre que cela ait pu arriver dans la vraie vie. »

Le coup du sous-comité de Corée

En 1950, au déclenchement de la guerre de Corée, le Sénat créa un sous-comité pour enquêter sur la préparation de l’armée. Johnson proposa de le présider temporairement, pendant que le sénateur qui y aurait eu droit par ancienneté se concentrait sur sa campagne de réélection.

Russell intervint en sa faveur. Johnson, avec à peine un an et demi d’expérience, se retrouva à la tête d’un sous-comité d’une grande visibilité publique, et se révéla être un maître dans la gestion de la presse : il protégeait les découvertes des fuites et ne communiquait des informations qu’à un groupe restreint de journalistes proches.

La conversion de Hubert Humphrey

L’un des cas les plus révélateurs est celui du sénateur Hubert Humphrey, un libéral charismatique du Minnesota, isolé par ses collègues après avoir publiquement critiqué le Sénat lors de son premier discours. On le relégua dans les pires commissions ; personne ne lui rendait son salut dans les couloirs. Il pleurait parfois sur le chemin du retour.

Johnson l’aborda un jour dans le métro et le félicita sans réserve, avant de lui signaler, avec la même chaleur, qu’il consacrait trop de temps à préparer des discours et trop peu à être pragmatique. Il l’invita dans son bureau pour un verre. Humphrey revint, encore et encore.

Johnson partagea avec lui ses méthodes pour compter les voix, ses anecdotes sur Franklin D. Roosevelt et une offre concrète : s’ils collaboraient, il n’y aurait aucune limite à ce que Humphrey pourrait atteindre. Humphrey résumerait plus tard l’effet de la personnalité de Johnson par une image mémorable : « Il arrivait comme une lame de fond qui emportait tout. Il traversait les murs. Il franchissait une porte et s’emparait de toute la salle. »

Le maître du Sénat

En 1952, après la défaite démocrate face à Eisenhower, le poste de chef de file du parti au Sénat se libéra. Russell le refusa pour lui-même et l’offrit à Johnson, qui l’accepta à une condition : que Russell reste son mentor. À quarante-quatre ans, il devint le plus jeune chef de file démocrate de l’histoire du Sénat.

Peu après, Johnson entreprit de modifier le système d’ancienneté qui décidait qui présidait chaque commission, peu importe si ce sénateur restait apte au poste. Russell le mit en garde : « Vous touchez au sujet le plus sensible pour le Sénat. Vous jouez avec de la dynamite. »

Johnson passa des semaines à appeler les sénateurs réticents, à servir des verres dans son bureau, à répéter à huis clos les arguments de chacun avant de les rencontrer. Il ne discutait ni ne forçait jamais rien ; il écoutait, offrait des concessions et rappelait si la réponse tardait. Quand le plan devint public, la consigne parmi ses collègues était simple : « Laissez Lyndon travailler. »

L’épiphanie sur la taille du club

Avant d’arriver au Sénat, Johnson avait passé douze ans à la Chambre des représentants sans se distinguer particulièrement. C’était un corps trop grand et trop complexe pour son style, plus à l’aise dans les rapports personnels que face à un large public.

Selon Greene, peu avant de prendre son poste au Sénat, Johnson eut une intuition décisive en parcourant l’hémicycle : cet endroit, contrairement à la Chambre, était en réalité un club restreint, une sorte de club de gentlemen où cent personnes pouvaient se connaître une par une.

Cette observation changea entièrement son plan. Il était agressif de nature, il lui faudrait donc se retenir. Plutôt que de discuter ou s’imposer, il laisserait parler les autres et se concentrerait sur leur observation, jusqu’à accumuler une connaissance détaillée de leurs insécurités, de leurs votes prévisibles et des faveurs dont chacun avait besoin. Cette connaissance, avec le temps, deviendrait la monnaie d’échange de toute son influence.

Pourquoi la pression directe n’a jamais fonctionné avec lui

Greene explique que, dès l’enfance, chacun développe un système de défenses : un espace personnel, physique puis psychologique, que nul ne doit envahir sans permission. Quand quelqu’un tente de nous convaincre par la force (en suppliant, en pressant ou en jouant sur la culpabilité), ces défenses ne cèdent pas, elles se renforcent.

Ce qui les fait baisser, selon son analyse, c’est de se sentir validé : perçu comme intelligent, compétent ou digne de confiance par l’autre personne, sans se sentir jugé. Johnson ne convainquit ni Russell ni Humphrey en exposant des arguments supérieurs. Il leur fit sentir que leur jugement comptait, et c’est à partir de là qu’il construisit une influence qu’aucune fonction officielle ne lui aurait donnée aussi rapidement.

Sources

• Greene, R. (2018). Les lois de la nature humaine (T. Piélat, trad.). Éditions Nouveaux Mondes.