Comment un sénateur débutant a fini par contrôler le Sénat américain en quatre ans

En décembre 1948, un sénateur chevronné du Texas décide de donner une leçon d’humilité au tout juste élu Lyndon B. Johnson, en lui offrant délibérément la pire commission disponible. Quatre ans plus tard, ce même débutant contrôlait le Sénat tout entier.

Robert Greene raconte ce cas dans Les lois de la nature humaine (2018) comme exemple de la loi de l’attitude défensive : l’idée que personne ne cède du terrain parce qu’on le lui exige, mais quand il cesse de se sentir attaqué. Greene n’a pas étudié l’histoire dans les archives : il la reprend, avec son style romancé, de la biographie de Johnson écrite par l’historien Robert Caro, Master of the Senate (2002), prix Pulitzer 2003.

Un affront calculé

Le sénateur Tom Connally, du Texas, avec près de vingt ans d’ancienneté et un siège dans deux des commissions les plus convoitées du Sénat, connaissait déjà la réputation de Johnson : ambitieux, impatient, un peu agressif.

Quand Johnson lui laissa entendre que, en tant que compatriote texan, il pourrait l’aider à obtenir un poste dans une commission prestigieuse, Connally décida de « le remettre à sa place ».

Il lui offrit la commission de l’agriculture, l’une des moins désirées, et couronna l’humiliation en lui rappelant qu’il s’était lui-même déclaré « ami des agriculteurs » en campagne.

Johnson ne put cacher son mécontentement. Connally conclut, satisfait : il atteindrait les commissions importantes dans dix ou vingt ans, comme tous les autres.

Le déguisement de l’élève appliqué

Ce qui se produisit ensuite surprit tout le Sénat. Johnson, au lieu d’insister ou de se plaindre, changea complètement de comportement.

Il se mit à rendre visite aux sénateurs chevronnés dans leur bureau presque tous les jours, attendant patiemment dans le hall qu’on le reçoive.

Une fois à l’intérieur, il s’informait de leur famille, de leurs équipes sportives favorites, de tout sujet révélant qu’il avait pris la peine de se renseigner sur cette personne.

Surtout, il demandait conseil. Il écoutait avec une attention visible, puis citait ce sénateur par son nom devant d’autres, lui attribuant publiquement chaque idée.

Les sénateurs s’attendaient à l’ambitieux impulsif dont on leur avait tant parlé. Ils trouvèrent à la place quelqu’un qui se présentait en plaisantant comme « Landslide Lyndon » (Lyndon le Raz-de-marée).

Le surnom avait une histoire. Johnson avait remporté le second tour des primaires démocrates du Texas de 1948 face à Coke Stevenson avec 87 voix d’avance, grâce à des bulletins apparus plusieurs jours plus tard dans l’urne du bureau 13 d’Alice, dans le comté de Jim Wells. Caro consacre à cette élection une bonne partie de son volume précédent, Means of Ascent (1990), et conclut qu’elle fut truquée. Johnson ne l’a jamais reconnu. Plaisanter sur ce surnom était une façon de désamorcer l’affaire avant que d’autres ne la ressortent.

La cible parfaite : Richard Russell

Johnson identifia rapidement son allié le plus précieux : Richard Russell, de Géorgie, l’un des sénateurs les plus puissants de l’institution.

Célibataire, solitaire, sans disciples à lui.

Il obtint un poste dans la commission des forces armées pour avoir un accès constant à Russell.

Il cultiva un intérêt partagé pour le base-ball et la guerre de Sécession, bien que ni l’un ni l’autre ne l’intéressât naturellement.

Il commença à l’inviter à dîner chaque semaine chez lui, où son épouse, Lady Bird, cuisinait des plats du Sud.

La relation s’approfondit au point que Russell se mit à l’appeler « disciple », le seul jeune sénateur à qui il accorda ce traitement dans toute sa carrière.

Après un voyage de chasse au Texas, il écrivit à Johnson :

Depuis mon retour chez moi, je me suis demandé si en me réveillant je découvrirais avoir rêvé ce voyage au Texas. Tout était si parfait qu’il est difficile d’admettre que cela ait pu arriver dans la vraie vie.

Richard Russell

Le coup du sous-comité de Corée

En 1950, au déclenchement de la guerre de Corée, le Sénat créa un sous-comité pour enquêter sur la préparation de l’armée.

Johnson proposa de le présider temporairement, pendant que le sénateur qui y aurait eu droit par ancienneté se concentrait sur sa campagne de réélection.

Russell intervint en sa faveur.

Johnson, avec à peine un an et demi d’expérience, se retrouva à la tête d’un sous-comité d’une grande visibilité publique, et se révéla être un maître dans la gestion de la presse : il protégeait les découvertes des fuites et ne communiquait des informations qu’à un groupe restreint de journalistes proches.

La conversion de Hubert Humphrey

L’un des cas les plus révélateurs est celui du sénateur Hubert Humphrey, un libéral charismatique du Minnesota, isolé par ses collègues après avoir publiquement critiqué le Sénat lors de son premier discours.

On le relégua dans les pires commissions ; personne ne lui rendait son salut dans les couloirs.

Il pleurait parfois sur le chemin du retour.

Johnson l’aborda un jour dans le métro et le félicita sans réserve, avant de lui signaler, avec la même chaleur, qu’il consacrait trop de temps à préparer des discours et trop peu à être pragmatique.

Il l’invita dans son bureau pour un verre. Humphrey revint, encore et encore.

Johnson partagea avec lui ses méthodes pour compter les voix, ses anecdotes sur Franklin D. Roosevelt et une offre concrète : s’ils collaboraient, il n’y aurait aucune limite à ce que Humphrey pourrait atteindre.

Humphrey résumerait plus tard l’effet de la personnalité de Johnson par une image mémorable :

« Il arrivait comme une lame de fond qui emportait tout. Il traversait les murs. Il franchissait une porte et s’emparait de toute la salle. »

Hubert Humphrey

Le maître du Sénat

En 1952, après la défaite démocrate face à Eisenhower, le poste de chef de file du parti au Sénat se libéra.

Russell le refusa pour lui-même et l’offrit à Johnson, qui l’accepta à une condition : que Russell reste son mentor.

À quarante-quatre ans, il devint le plus jeune chef de file démocrate de l’histoire du Sénat.

Peu après, Johnson entreprit de modifier le système d’ancienneté qui décidait qui présidait chaque commission, peu importe si ce sénateur restait apte au poste.

Russell le mit en garde :

« Vous touchez au sujet le plus sensible pour le Sénat. Vous jouez avec de la dynamite. »

Russell

Johnson passa des semaines à appeler les sénateurs réticents, à servir des verres dans son bureau, à répéter à huis clos les arguments de chacun avant de les rencontrer.

Il ne discutait ni ne forçait jamais rien ; il écoutait, offrait des concessions et rappelait si la réponse tardait.

Quand le plan devint public, la consigne parmi ses collègues était simple : « Laissez Lyndon travailler. »

L’épiphanie sur la taille du club

Avant d’arriver au Sénat, Johnson avait passé douze ans à la Chambre des représentants sans se distinguer particulièrement.

C’était un corps trop grand et trop complexe pour son style, plus à l’aise dans les rapports personnels que face à un large public.

Selon Greene, peu avant de prendre son poste au Sénat, Johnson eut une intuition décisive en parcourant l’hémicycle : cet endroit, contrairement à la Chambre, était en réalité un club restreint, une sorte de club de gentlemen où cent personnes pouvaient se connaître une par une.

Cette observation changea entièrement son plan. Il était agressif de nature, il lui faudrait donc se retenir.

Plutôt que de discuter ou s’imposer, il laisserait parler les autres et se concentrerait sur leur observation, jusqu’à accumuler une connaissance détaillée de leurs insécurités, de leurs votes prévisibles et des faveurs dont chacun avait besoin.

Cette connaissance, avec le temps, deviendrait la monnaie d’échange de toute son influence.

Pourquoi, selon Greene, la pression directe ne fonctionne pas

Greene explique que, dès l’enfance, chacun développe un système de défenses : un espace personnel, physique puis psychologique, que nul ne doit envahir sans permission.

Quand quelqu’un tente de nous convaincre par la force (en suppliant, en pressant ou en jouant sur la culpabilité), ces défenses ne cèdent pas, elles se renforcent.

Ce qui les fait baisser, selon son analyse, c’est de se sentir validé : perçu comme intelligent, compétent ou digne de confiance par l’autre personne, sans se sentir jugé.

Johnson ne convainquit ni Russell ni Humphrey en exposant des arguments supérieurs.

Il leur fit sentir que leur jugement comptait, et c’est à partir de là qu’il construisit une influence qu’aucune fonction officielle ne lui aurait donnée aussi rapidement.

Ce que Greene ne raconte pas

Le récit de Greene laisse de côté deux choses que Caro, lui, documente en détail.

La première est que l’intérêt de Johnson n’était pas sincère. Greene lui-même admet que le base-ball et la guerre de Sécession ne l’intéressaient pas, et Caro décrit un politicien qui étudiait chaque sénateur pour savoir ce qu’il pouvait lui donner et ce qu’il pouvait lui demander. Parler d’« attention » est généreux : c’était une stratégie de pouvoir, efficace et délibérée.

La seconde est que le même homme qui se montrait docile avec les anciens était, selon de nombreux témoignages recueillis par Caro, dur et souvent humiliant avec ses subordonnés et avec ceux qui ne lui étaient pas utiles.

Notre lecture : cette histoire aide à comprendre comment fonctionne l’influence, elle ne constitue pas un modèle de conduite.

Ce que dit la recherche sur la flatterie stratégique

Ce que faisait Johnson porte un nom en psychologie sociale : l’insinuation (ingratiation), un répertoire qui comprend la flatterie, l’adhésion affichée aux opinions de l’autre et les services rendus.

La méta-analyse de Randall Gordon (1996) a réuni des dizaines d’études et a constaté que l’insinuation augmentait nettement la sympathie suscitée par celui qui la pratique, et que son effet sur les évaluations de performance était positif mais faible. Autrement dit, la flatterie sert mieux à plaire qu’à paraître compétent.

La limite a été étudiée par Roos Vonk (1998) sous le nom d’effet visqueux (slime effect). Dans ses expériences, une personne aimable avec ses supérieurs et désagréable avec ses subordonnés était jugée extrêmement antipathique et hypocrite : l’amabilité envers le haut éveillait des soupçons d’arrière-pensées, et le traitement réservé au bas les confirmait.

Vu sous cet angle, le succès de Johnson au Sénat de 1949 à 1953 dépendait de ce que les anciens ne voient qu’un seul de ses deux visages. C’était un petit club de cent personnes, très hiérarchisé, et ils se trouvaient en haut.

L’approche de Johnson se rapproche de ce que la recherche en négociation appelle un négociateur collaboratif : quelqu’un qui privilégie la relation et l’intérêt de l’autre partie pour construire des accords plus solides sur la durée.

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Sources

• Caro, R. A. (1990). The Years of Lyndon Johnson: Means of Ascent. Alfred A. Knopf.
• Caro, R. A. (2002). The Years of Lyndon Johnson: Master of the Senate. Alfred A. Knopf.
• Gordon, R. A. (1996). Impact of ingratiation on judgments and evaluations: A meta-analytic investigation. Journal of Personality and Social Psychology, 71(1), 54-70. https://doi.org/10.1037/0022-3514.71.1.54
• Greene, R. (2018). Les lois de la nature humaine (T. Piélat, trad.). Éditions Nouveaux Mondes.
• Vonk, R. (1998). The slime effect: Suspicion and dislike of likeable behavior toward superiors. Journal of Personality and Social Psychology, 74(4), 849-864. https://doi.org/10.1037/0022-3514.74.4.849