Ce que le Tao Te King enseigne sur le leadership et la négociation (et que confirme la recherche actuelle)

Sun Tzu a son propre rayon dans n’importe quelle librairie de management. Lao Tseu, non, et c’est dommage : le Tao Te King en dit plus sur comment diriger sans s’épuiser que la plupart de ces livres réunis.

Quatre-vingt-un versets, écrits il y a 2 500 ans, décrivent encore et encore le même schéma de pouvoir : celui qui s’exerce sans s’imposer gagne plus de terrain, et le conserve plus longtemps, que celui qui s’exerce par la force. La recherche actuelle en leadership et en négociation, par une voie totalement différente, est arrivée au même endroit.

L’eau l’emporte sur ce qui est dur

L’image la plus répétée du texte est l’eau :

« Rien au monde n’est aussi souple et cédant que l’eau. Pourtant, pour attaquer ce qui est dur et fort, rien ne la surpasse. » (Verset 78)

« La meilleure façon de vivre est d’être comme l’eau. Car l’eau profite à toutes choses et ne s’oppose à aucune d’elles. » (Verset 8)

L’eau ne rivalise pas avec la pierre. Elle la contourne, s’infiltre dans ses fissures, et finit par l’éroder avec le temps sans avoir rien forcé. C’est une description précise d’un type de pouvoir que l’on n’enseigne presque jamais dans un manuel de management, parce qu’il ne ressemble pas au pouvoir que l’on associe par défaut à « diriger » : celui qui impose, qui décide d’en haut, qui gagne les discussions.

Diriger en restant en retrait

Sur le leadership en particulier, le texte est encore plus direct :

« Celui qui veut guider le peuple doit marcher comme s’il était derrière. » (Verset 66)

« Le Sage se maintient en bas, ainsi le monde ne se lasse jamais de l’élever. » (Verset 66)

C’est le postulat qui résiste le plus à l’intuition occidentale sur le leadership, où visibilité et autorité vont généralement de pair. Le Tao Te King propose exactement l’inverse : le leader qui reste en retrait, qui ne réclame pas le centre de la scène, est celui que le groupe soutient avec le plus de force.

La psychologie organisationnelle a un nom pour cela, et ce n’est pas une métaphore : le leadership humble.

Ce que confirme la recherche sur le leadership humble

Bradley Owens et David Hekman, dans une étude publiée dans l’Academy of Management Journal (2012), ont identifié un schéma de comportement cohérent chez les leaders obtenant les meilleurs résultats d’équipe, formé de trois éléments :

• Reconnaître ses propres limites ouvertement, plutôt que de projeter une assurance artificielle.
• Valoriser publiquement les contributions des autres, même lorsqu’elles éclipsent les siennes.
• Se montrer capable d’apprendre, en recherchant le mérite de l’idée plus que celui de la personne qui l’a proposée.

Les équipes dirigées ainsi ont montré, selon les données de l’étude, un engagement et une performance supérieurs à celles dirigées avec un style plus autoritaire ou centré sur la figure du chef. Ce n’est pas que l’humilité « fonctionne aussi » : dans cette analyse, elle fonctionnait mieux.

Jim Collins est arrivé à une conclusion similaire par une voie différente. Dans Good to Great (2001), après une analyse comparative d’entreprises affichant une performance boursière exceptionnelle et durable, il a décrit ce qu’il a appelé le leadership de niveau 5 : une combinaison peu commune d’humilité personnelle extrême et de détermination professionnelle féroce. Les dirigeants de ce profil, selon Collins, attribuaient le succès de l’entreprise à des facteurs externes et à l’équipe, et se tenaient personnellement responsables des échecs. Exactement l’inverse de ce que fait généralement un leadership peu sûr de lui.

Le meilleur guerrier ne combat pas avec colère

Le texte décrit aussi comment le pouvoir se comporte lorsque l’affrontement est inévitable :

« Le meilleur guerrier dirige sans hâte, combat sans colère, triomphe sans s’affronter. » (Verset 68)

Ce n’est pas de la passivité face au conflit. C’est une manière concrète de le gérer, que la chercheuse Amy Edmondson, de la Harvard Business School, a étudiée sous le nom de sécurité psychologique : la certitude partagée au sein d’une équipe que l’on peut exprimer un désaccord, admettre une erreur ou proposer une idée risquée sans en subir les conséquences.

Dans son étude fondatrice (Administrative Science Quarterly, 1999), Edmondson a trouvé que les équipes ayant une plus grande sécurité psychologique n’évitaient ni le conflit ni la critique, mais les géraient sans qu’ils ne se transforment en affrontements personnels. Le résultat n’était pas une moindre performance liée à « l’absence de confrontation », mais un meilleur apprentissage collectif et moins d’erreurs répétées.

C’est la même logique que le verset 68, appliquée à une équipe réelle : triompher sans s’affronter, ce n’est pas éviter le problème, c’est le résoudre sans qu’il ne devienne une bataille d’ego.

Ne pas rivaliser, ainsi personne ne rivalise avec vous

Sur la négociation, le postulat le plus utile se formule presque comme un paradoxe :

« Le Sage ne rivalise pas, ainsi personne sous le Ciel ne peut rivaliser avec lui. » (Verset 22)

Cela rejoint directement ce que Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton ont formalisé dans Getting to Yes (1981), l’ouvrage de référence en négociation raisonnée : quand deux parties négocient en cherchant à « gagner » aux dépens de l’autre, le résultat est généralement pire pour les deux que lorsqu’elles négocient en cherchant un accord qui serve les intérêts réels de chacune.

Les auteurs le résument par une distinction très proche du verset 22 : séparer les personnes du problème, et négocier sur les intérêts plutôt que sur des positions qui s’affrontent. Quand personne ne « rivalise » pour gagner la discussion, il n’y a plus de compétition à remporter, et l’espace ainsi libéré produit généralement de meilleurs accords que ceux que chacun des deux camps aurait obtenus séparément.

Comment cela se traduit dans votre propre style

Aucun de ces postulats ne demande de renoncer à décider, à négocier avec fermeté, ou à diriger avec une direction claire. Ce qu’ils décrivent, c’est où placer l’effort :

• En leadership : moins occuper le centre de la conversation, plus donner à l’équipe l’espace pour contribuer et se tromper sans crainte.
• En négociation : moins gagner le point précis, plus comprendre ce dont l’autre partie a vraiment besoin.
• En conflit : moins imposer sa propre position par la force, plus laisser le désaccord se résoudre sans dérive personnelle.
• En reconnaissance : moins réclamer le mérite pour soi, plus faire en sorte que celui des autres soit visible.

Si vous vous reconnaissez plus dans l’extrémité qui cède que dans celle qui rivalise, le profil négociateur accommodant approfondit quand cette tendance est une force et quand elle devient un coût. Si diriger sans faire de bruit vous ressemble, celui de chef serein suit la même logique.

Sources

• Lao Tseu (trad. Jonathan Star, 2001). Tao Te Ching: The Definitive Edition. Tarcher/Penguin.
• Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contextual factors, and follower outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787-818.
• Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin. (édition française : Comment réussir une négociation)