Négociateur accommodant : privilégier la relation sur le résultat

Le style négociateur accommodant privilégie la relation sur le résultat : il cède facilement pour préserver l’harmonie avec l’autre partie. Dans la littérature sur la négociation, on l’appelle yielding, céder, et il s’agit moins d’un manque de discernement que d’une façon d’ordonner ses priorités.

Faible préoccupation pour soi, forte préoccupation pour l’autre

Dans la théorie de la double préoccupation (Pruitt et Rubin, 1986), le style accommodant est le reflet du compétitif : faible préoccupation pour son propre résultat, forte préoccupation pour celui de l’autre.

Ce n’est pas de la faiblesse, mais une priorité habituelle donnée à la préservation du lien, même quand cela implique de céder sur le fond. C’est d’ailleurs souvent une décision sensée : quand l’enjeu compte peu et la relation beaucoup, céder coûte peu et crée de la confiance.

Comment le reconnaître dans une négociation

• Il cède vite dès qu’il perçoit une tension, même si sa position de départ avait du sens.
• Il fait passer la satisfaction de l’autre avant la défense de son propre résultat.
• Il fixe à l’avance un seuil bas « au cas où », pour ne pas risquer l’absence d’accord.
• Il est souvent perçu comme facile à vivre, généreux et souple.

Une scène typique : trois amis qui vont partager un appartement se répartissent les chambres. La personne accommodante prend la plus petite « parce que ça m’est égal », alors que c’est elle qui travaille le plus d’heures depuis chez elle. Personne ne lui a demandé ce sacrifice ; elle l’a offert pour que le partage ne tourne pas à la dispute.

Ce que montre la recherche sur le fait de céder

Ce style porte un nom précis dans une étude très citée. Emily Amanatullah, Michael Morris et Jared Curhan (2008) ont analysé un trait appelé communion non tempérée (unmitigated communion) : le souci des autres accompagné d’anxiété pour la relation. Leurs résultats correspondent presque point par point au profil :

• Ce trait prédisait la tendance à s’accommoder dans les conflits du quotidien, et se distinguait de la simple amabilité.
• Dans les négociations de partage, les personnes aux scores élevés arrivaient avec la peur de tendre la relation, fixaient des seuils plus bas et prévoyaient de grandes concessions, et obtenaient donc de moins bons résultats économiques.
• Quand les deux parties d’une négociation à plusieurs enjeux obtenaient des scores élevés, elles dégageaient moins de bénéfice commun, mais étaient plus satisfaites de la relation.

La méta-analyse de De Dreu, Weingart et Kwon (2000) apporte l’autre moitié de l’histoire. Se soucier de l’autre améliore les accords, mais seulement si cela s’accompagne d’une certaine résistance à céder. Une motivation prosociale avec peu de résistance mène à concéder trop tôt, et personne ne cherche alors la solution créative qui aurait profité aux deux.

Autrement dit, le problème n’est pas le souci de l’autre, qui est un atout, mais le fait de le séparer de la défense de son propre intérêt.

Quand céder est une force et quand c’est un excès

Dale Carnegie, dans Comment se faire des amis (1936), défend un principe que ce style applique naturellement : si vous avez tort, admettez-le vite et sans détour. C’est un livre de vulgarisation, pas de recherche, mais la distinction qu’il permet de faire est utile.

Reconnaître une erreur réelle désarme l’autre partie et accélère l’accord. Céder sur un point où vous aviez raison, uniquement parce que tenir votre position crée de la tension, est autre chose, et c’est précisément le schéma que les études précédentes associent à de moins bons résultats.

Une question résume bien cette frontière :

Suis-je vraiment d’accord, ou est-ce que je veux juste que l’inconfort cesse ?

Sur la carte des styles

À l’extrême opposé se trouve le négociateur compétitif, qui fait passer le résultat avant la relation.

Le négociateur évitant partage avec ce style la faible défense de son propre intérêt, mais par une autre voie : esquiver la négociation plutôt que céder en son sein. Et le négociateur collaboratif garde le même souci de l’autre, sans renoncer pour autant à ce qui lui revient.

Si vous vous reconnaissez dans ce schéma en dehors des négociations aussi, le test people pleaser explore la tendance à vouloir faire plaisir en général.

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Sources

• Amanatullah, E. T., Morris, M. W. et Curhan, J. R. (2008). Negotiators who give too much: Unmitigated communion, relational anxieties, and economic costs in distributive and integrative bargaining. Journal of Personality and Social Psychology, 95(3), 723-738. doi:10.1037/a0012612
• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. et Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Pruitt, D. G. et Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.