Negociador acomodatício: priorizar a relação em vez do resultado

O estilo negociador acomodatício prioriza a relação acima do resultado: cede com facilidade para manter a harmonia com a outra parte. Na literatura sobre negociação chama-se yielding, ceder, e não é tanto falta de critério como uma forma de ordenar prioridades.

Baixa preocupação própria, alta preocupação pelo outro

Na teoria da dupla preocupação (Pruitt e Rubin, 1986), o estilo acomodatício é o reflexo do competitivo: baixa preocupação pelo próprio resultado, alta preocupação pelo do outro.

Não é fraqueza, mas uma prioridade habitual de preservar o vínculo, mesmo quando isso implica ceder no fundo do assunto. Muitas vezes é, além disso, uma decisão sensata: quando o assunto importa pouco e a relação importa muito, ceder sai barato e gera confiança.

Como se reconhece numa negociação

• Cede cedo quando sente tensão, mesmo que a sua posição inicial fizesse sentido.
• Dá prioridade a que a outra pessoa fique satisfeita antes de defender o próprio resultado.
• Fixa de antemão um mínimo baixo “pelo sim, pelo não”, para não arriscar que não haja acordo.
• Costuma ser visto como alguém fácil de lidar, generoso e flexível.

Uma cena típica: três amigos que vão partilhar casa e distribuem os quartos. A pessoa acomodatícia fica com o mais pequeno “porque para mim tanto faz”, embora seja quem passa mais horas a trabalhar em casa. Ninguém lhe pediu esse sacrifício; ofereceu-o para que a distribuição não se transformasse numa discussão.

O que mostra a investigação sobre ceder

Este estilo tem um nome preciso num estudo muito citado. Emily Amanatullah, Michael Morris e Jared Curhan (2008) analisaram um traço chamado comunhão não mitigada: a preocupação com os outros acompanhada de ansiedade em relação ao vínculo. As suas conclusões encaixam quase ponto por ponto no perfil:

• Esse traço previa a tendência para acomodar-se em conflitos do dia a dia, e era distinto da simples amabilidade.
• Em negociações de repartição, quem pontuava alto chegava com medo de tensionar a relação, fixava mínimos mais baixos e planeava grandes concessões, e por isso obtinha piores resultados económicos.
• Quando as duas partes de uma negociação com vários assuntos pontuavam alto, conseguiam menos benefício conjunto, mas ficavam mais satisfeitas com a relação.

A meta-análise de De Dreu, Weingart e Kwon (2000) acrescenta a outra metade da história. Preocupar-se com o outro melhora os acordos, mas só quando vem acompanhado de alguma resistência a ceder. Uma motivação pró-social com pouca resistência leva a fazer concessões cedo, e então ninguém procura a solução criativa que teria beneficiado ambos.

Dito de outra forma: o problema não é a preocupação com o outro, que é um trunfo, mas separá-la da defesa do próprio interesse.

Quando ceder é uma força e quando é excesso

Dale Carnegie, em Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas (1936), defende um princípio que este estilo aplica com naturalidade: se te enganaste, admite-o depressa e sem rodeios. É um livro de divulgação, não de investigação, mas a distinção que permite fazer é útil.

Reconhecer um erro real desarma a outra parte e acelera o acordo. Ceder em algo em que tinhas razão, só porque manter a posição gera tensão, é outra coisa, e é precisamente o padrão que os estudos anteriores associam a piores resultados.

Uma pergunta resume bem essa fronteira:

Estou mesmo de acordo, ou só quero que o desconforto acabe?

No mapa de estilos

No extremo oposto está o negociador competitivo, que põe o resultado à frente da relação.

O negociador evitante partilha com este estilo a fraca defesa do próprio interesse, mas por outra via: esquivar-se à negociação em vez de ceder dentro dela. E o negociador colaborativo mantém a mesma preocupação com o outro, mas sem abdicar do que é seu.

Se te reconheces neste padrão também fora das negociações, o teste de people pleaser explora a tendência para agradar em geral.

Queres ver o teu próprio estilo? Faz o teste de estilo de negociação.

Fontes

• Amanatullah, E. T., Morris, M. W. e Curhan, J. R. (2008). Negotiators who give too much: Unmitigated communion, relational anxieties, and economic costs in distributive and integrative bargaining. Journal of Personality and Social Psychology, 95(3), 723-738. doi:10.1037/a0012612
• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. e Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Pruitt, D. G. e Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.