Negociador competitivo: priorizar o próprio resultado

O estilo negociador competitivo prioriza o seu próprio resultado: defende a sua posição com firmeza, mesmo à custa de gerar alguma tensão. Na investigação sobre negociação chama-se estratégia de contending, pressionar para que seja a outra parte a ceder, e é a mais estudada de todas.

Alta preocupação própria, baixa preocupação pelo outro

A teoria da dupla preocupação, formulada na sua versão mais conhecida por Dean Pruitt e Jeffrey Rubin (1986), explica as estratégias de negociação cruzando dois eixos: quanto te importa o teu próprio resultado e quanto te importa o do outro. A ideia vem da grelha de gestão de Blake e Mouton (1964), e o mapa de cinco estilos que o nosso teste usa é muito parecido com o do instrumento de Thomas e Kilmann (1974).

O estilo competitivo pontua alto no primeiro eixo e baixo no segundo: negoceia para ganhar, não para repartir, e não foge à tensão se acredita que a sua posição é a correta.

Firmeza, âncoras e concessões lentas

Na prática, este estilo reconhece-se por um punhado de comportamentos:

• Defende a sua posição com firmeza, mesmo quando isso gera atrito.
• Abre com exigências altas e cede devagar, em pequenos passos.
• Sente-se à vontade com o conflito direto se for preciso para conseguir o que procura.
• Costuma ser eficaz em decisões urgentes, em que ceder tempo também tem custos.

Um exemplo do dia a dia: a compra de um carro em segunda mão a um particular. A pessoa competitiva chega com o preço de vários anúncios comparáveis, faz ela a primeira oferta, sobe pouco a pouco e está disposta a ir-se embora se o número não a convencer. É uma negociação de um só encontro e de um só assunto, o preço, e aí o seu estilo rende bem.

O que mostram os estudos

A firmeza tem apoio empírico num terreno concreto: as negociações distributivas, em que o que um ganha o outro perde.

• A primeira oferta pesa. Em três experiências de Adam Galinsky e Thomas Mussweiler (2001), a parte que fazia a primeira oferta, compradora ou vendedora, obtinha em média um resultado melhor, e essa oferta previa com força o preço final. O efeito anulava-se quando a outra parte pensava no seu próprio objetivo ou nas alternativas do rival. Contamo-lo com mais detalhe no artigo sobre como negociar o teu salário.
• Mas deixa valor por repartir quando há vários assuntos. Na meta-análise de De Dreu, Weingart e Kwon (2000), com 28 estudos, os negociadores com um motivo egoísta foram mais conflituosos, procuraram menos soluções conjuntas e chegaram a acordos conjuntos piores do que os que tinham um motivo pró-social, sempre que estes últimos também resistiam a ceder.
• O bolo parece fixo. Leigh Thompson e Reid Hastie (1990) observaram que muitos negociadores começam por assumir que os seus interesses se opõem em tudo. Essa “perceção de bolo fixo” encaixa naturalmente no estilo competitivo, e é ela que impede de ver os assuntos em que ambas as partes poderiam ganhar ao mesmo tempo.

A conclusão desta linha de investigação não é que competir seja um erro, mas que o seu rendimento depende do tipo de negociação: muito bom quando há um só assunto e não haverá amanhã, mais pobre quando há vários assuntos e uma relação que continua.

O preço de ganhar a discussão

Dale Carnegie, em Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas (1936), um clássico de divulgação e não um estudo, resume-o com uma frase incómoda para este estilo: não é possível ganhar uma discussão. Mesmo que demonstres o teu ponto, a outra pessoa costuma ficar com a sensação de derrota, e a relação ressente-se.

É a mesma lógica das retaliações em cadeia que analisamos no artigo sobre a lei de talião: quando as duas partes continuam a lidar uma com a outra, cada vitória pontual pode abrir um ciclo de “então eu também não”.

Por isso, o traço que mais distingue um competitivo eficaz é saber quando a relação importa tanto como o resultado: com um desconhecido numa compra pontual, a firmeza sai barata; com um sócio, um colega de equipa ou um cliente habitual, pode sair cara.

No mapa de estilos

No extremo oposto está o negociador acomodatício, que prioriza a relação em vez do resultado. O negociador colaborativo partilha com este estilo a defesa do próprio interesse, mas acrescenta a preocupação com o outro, e a investigação mostra que é essa combinação que produz os melhores acordos conjuntos quando há vários assuntos em jogo.

Queres ver o teu próprio estilo? Faz o teste de estilo de negociação.

Fontes

• Blake, R. R. e Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. e Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Galinsky, A. D. e Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. doi:10.1037/0022-3514.81.4.657
• Pruitt, D. G. e Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. e Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
• Thompson, L. e Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123. doi:10.1016/0749-5978(90)90048-E