Negociador competidor: priorizar el propio resultado

El estilo negociador competidor prioriza su propio resultado: defiende su postura con firmeza, incluso a costa de generar cierta tensión. En la investigación sobre negociación se le llama estrategia de contending, presionar para que sea la otra parte la que ceda, y es la más estudiada de todas.

Alta preocupación propia, baja preocupación por el otro

La teoría de la doble preocupación, formulada en su versión más conocida por Dean Pruitt y Jeffrey Rubin (1986), explica las estrategias de negociación cruzando dos ejes: cuánto te importa tu propio resultado y cuánto te importa el del otro. La idea viene de la rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964), y el mapa de cinco estilos que usa nuestro test se parece mucho al del instrumento de Thomas y Kilmann (1974).

El estilo competidor puntúa alto en el primer eje y bajo en el segundo: negocia para ganar, no para repartir, y no evita la tensión si cree que su postura es la correcta.

Firmeza, anclas y concesiones lentas

En la práctica, este estilo suele reconocerse por un puñado de conductas:

• Defiende su posición con firmeza, incluso cuando genera fricción.
• Abre con exigencias altas y concede despacio, en pasos pequeños.
• Se siente cómodo con el conflicto directo si hace falta para conseguir lo que busca.
• Suele ser eficaz en decisiones urgentes, donde ceder tiempo también tiene coste.

Un ejemplo cotidiano: la compra de un coche de segunda mano a un particular. La persona competidora llega con el precio de varios anuncios comparables, hace ella la primera oferta, baja poco a poco y está dispuesta a marcharse si la cifra no le convence. Es una negociación de un solo encuentro y un solo asunto, el precio, y ahí su estilo rinde bien.

Lo que muestran los estudios

La firmeza tiene respaldo empírico en un terreno concreto: las negociaciones distributivas, donde lo que gana uno lo pierde el otro.

• La primera oferta pesa. En tres experimentos de Adam Galinsky y Thomas Mussweiler (2001), la parte que hacía la primera oferta, compradora o vendedora, obtenía de media un resultado mejor, y esa oferta predecía con fuerza el precio final. El efecto se anulaba cuando la otra parte pensaba en su propio objetivo o en las alternativas del rival. Lo contamos con más detalle en el artículo sobre cómo negociar tu salario.
• Pero deja valor sin repartir cuando hay varios asuntos. En el metaanálisis de De Dreu, Weingart y Kwon (2000), con 28 estudios, los negociadores con un motivo egoísta fueron más contenciosos, buscaron menos soluciones conjuntas y lograron acuerdos conjuntos peores que los que tenían un motivo prosocial, siempre que estos últimos también se resistieran a ceder.
• La tarta parece fija. Leigh Thompson y Reid Hastie (1990) observaron que muchos negociadores empiezan suponiendo que sus intereses se oponen en todo. Esa “percepción de tarta fija” encaja de forma natural con el estilo competidor, y es la que impide ver los asuntos en los que ambas partes podrían ganar a la vez.

La conclusión de esta línea de investigación no es que competir sea un error, sino que su rendimiento depende del tipo de negociación: muy bueno cuando solo hay un asunto y no habrá un mañana, más pobre cuando hay varios asuntos y una relación que continúa.

El precio de ganar la discusión

Dale Carnegie, en Cómo ganar amigos e influir sobre las personas (1936), un clásico de divulgación y no un estudio, lo resume con una frase incómoda para este estilo: no es posible ganar una discusión. Aunque demuestres tu punto, la otra persona suele quedarse con la sensación de derrota, y la relación lo nota.

Es la misma lógica de las represalias que se encadenan, que analizamos en el artículo sobre la ley del talión: cuando las dos partes siguen tratándose después, cada victoria puntual puede abrir un ciclo de “pues yo tampoco”.

Por eso el rasgo que más distingue a un competidor eficaz es saber cuándo la relación importa tanto como el resultado: con un desconocido en una compra puntual, la firmeza sale barata; con un socio, un compañero de equipo o un cliente habitual, puede salir cara.

En el mapa de estilos

En el extremo contrario está el negociador acomodador, que prioriza la relación sobre el resultado. El negociador colaborador comparte con este estilo la defensa del propio interés, pero añade la preocupación por el otro, y la investigación muestra que esa combinación es la que produce los mejores acuerdos conjuntos cuando hay varios asuntos en juego.

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Fuentes

• Blake, R. R. y Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. y Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Galinsky, A. D. y Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. doi:10.1037/0022-3514.81.4.657
• Pruitt, D. G. y Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. y Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
• Thompson, L. y Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123. doi:10.1016/0749-5978(90)90048-E