Negociador colaborador: soluciones que benefician a ambas partes

El estilo negociador colaborador busca soluciones que beneficien a ambas partes: entiende los intereses del otro antes de proponer nada. Es lo que la investigación llama problem solving, resolución conjunta de problemas, y la que más se asocia a los llamados acuerdos integradores.

Alta preocupación propia, alta preocupación por el otro

Dentro de la teoría de la doble preocupación (Pruitt y Rubin, 1986), que cruza cuánto te importa tu propio resultado con cuánto te importa el del otro, el estilo colaborador es el único que puntúa alto en ambos ejes a la vez.

No renuncia a defender su interés, pero tampoco lo hace a costa del interés ajeno: busca una solución que funcione para las dos partes, aunque eso implique más tiempo y conversación.

La ventana de Follett

La idea es más antigua que el propio modelo. En una conferencia de 1925, “Constructive Conflict”, la pensadora de la gestión Mary Parker Follett distinguió tres formas de resolver un desacuerdo: la dominación, el compromiso y la integración. Su ejemplo se sigue usando un siglo después.

Dos personas leen en una sala pequeña de una biblioteca. Una quiere la ventana abierta y la otra cerrada. Dominar es que una se imponga; el compromiso, dejarla entreabierta y que ambas estén algo incómodas. La integración llega cuando cada una explica qué necesita: una quería aire fresco y la otra no quería la corriente encima. La solución fue abrir la ventana de la sala de al lado, que estaba vacía.

Ese paso de las posiciones (abierta o cerrada) a los intereses (aire, sin corriente) es el núcleo del estilo colaborador, y también del método de Fisher y Ury que contamos en el artículo sobre la BATNA.

Lo que muestran los estudios

• Los mejores acuerdos conjuntos. En el metaanálisis de De Dreu, Weingart y Kwon (2000), con 28 estudios, los negociadores con motivación prosocial fueron menos contenciosos, buscaron más soluciones conjuntas y lograron mejores resultados para ambas partes, pero solo cuando a la vez se resistían a ceder. Esa combinación de exigencia y preocupación por el otro es justo la definición de este estilo.
• Preguntar mejora el resultado. Leigh Thompson (1991) mostró que intercambiar información sobre las prioridades de cada parte ayuda a entender mejor al otro y a alcanzar acuerdos conjuntos mejores. Sin esa información, muchos negociadores parten de la “tarta fija”: suponen que sus intereses se oponen en todo (Thompson y Hastie, 1990).
• Aspiraciones altas más orientación a resolver. Ya en los años setenta, Pruitt y Lewis (1975) observaron en el laboratorio que los acuerdos más integradores aparecían cuando los negociadores combinaban metas ambiciosas con una actitud de búsqueda conjunta de soluciones.

Cómo se ve en la práctica

• Pregunta por los intereses del otro antes de proponer una solución.
• Pone sobre la mesa varios asuntos a la vez en lugar de negociarlos uno a uno.
• Prefiere una solución más lenta pero sostenible a una rápida que deje a alguien insatisfecho.
• Suele ser bien valorado en negociaciones donde la relación continúa después.

Un ejemplo: dos hermanos que deben repartirse las vacaciones de verano en la casa familiar. Partir agosto en dos quincenas es lo rápido. Si hablan de qué necesita cada uno, quizá descubran que a uno le importa coincidir con las fiestas del pueblo y al otro tener la casa más días aunque sean en julio, y el reparto resultante deja a los dos mejor que la división a partes iguales.

Cuándo colaborar no es lo más eficiente

La colaboración exige tiempo y disposición de ambas partes. Cuando la otra persona no quiere colaborar, o el asunto es pequeño y urgente, insistir en ella puede salir caro: se invierte una conversación larga en algo que un punto medio habría resuelto en dos minutos.

Dale Carnegie, en Cómo ganar amigos e influir sobre las personas (1936), un clásico de divulgación, describe como habilidades lo que este estilo hace de forma natural: interesarse de verdad por el otro y mirar la situación desde su punto de vista antes de defender la propia. Su aportación es recordar que se pueden aprender, no son un rasgo fijo.

En el mapa de estilos

Comparte con el negociador competidor la defensa del propio interés, pero añade la preocupación por el otro que a ese estilo le falta.

El negociador transigente busca algo parecido, pero con menos tiempo invertido en el proceso: reparte la diferencia en lugar de buscar la solución que la haga innecesaria.

Si te interesa cómo la cooperación sobrevive cuando no hay confianza previa, el dilema del prisionero es el experimento clásico.

¿Quieres ver tu propio estilo? Haz el test de mi estilo negociador.

Fuentes

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. y Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Follett, M. P. (1925). Constructive conflict. Reimpreso en E. M. Fox y L. Urwick (eds.) (1973), Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Pitman.
• Pruitt, D. G. y Lewis, S. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 621-633. doi:10.1037/0022-3514.31.4.621
• Pruitt, D. G. y Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thompson, L. (1991). Information exchange in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 27(2), 161-179. doi:10.1016/0022-1031(91)90020-7
• Thompson, L. y Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123. doi:10.1016/0749-5978(90)90048-E