Negociador transigente: buscar un punto medio razonable

El estilo negociador transigente, o de compromiso, busca un punto medio razonable para ambas partes: cede algo a cambio de que el otro también ceda. Es el estilo de “partir la diferencia”, y el que más se usa en negociaciones cotidianas.

Una nota de vocabulario: el inglés compromising a veces se calca como “comprometedor”, pero en español esa palabra significa que compromete o pone en un apuro. Por eso, en nuestro test y en este artículo, hablamos de estilo transigente o de compromiso.

Un punto intermedio, más rápido que colaborar

En el mapa de cinco estilos que popularizaron Thomas y Kilmann (1974), y que Rahim (1983) convirtió en un cuestionario muy usado, el compromiso ocupa el centro: ni prioriza el propio resultado por encima de todo, ni lo sacrifica por la relación, ni evita la negociación, ni invierte el tiempo que exige una colaboración a fondo.

Curiosamente, no todos los modelos le dan un sitio propio. En la teoría de la doble preocupación de Pruitt y Rubin (1986) solo hay cuatro estrategias (presionar, ceder, resolver problemas y no actuar), y el compromiso no figura como estrategia propia: se entiende más bien como una resolución de problemas que se queda a medio camino. El cuestionario holandés de De Dreu y sus colegas (2001) lo trata como un estilo opcional: su versión breve mide cuatro estrategias y la ampliada añade el compromiso como quinta.

Cómo se ve en la práctica

• Propone puntos medios con relativa facilidad, sin indagar mucho más.
• Cede en lo que le parece razonable a cambio de que el otro también ceda.
• Prioriza cerrar el acuerdo frente a explorar todas las opciones.
• Se siente cómodo cuando ambas partes tienen un poder parecido.

Es un estilo pragmático: prefiere un acuerdo funcional ahora a uno perfecto que tarde demasiado. En muchas situaciones, como decidir a medias el restaurante de una cena o repartir el coste de un regalo, es la opción más eficiente.

El valor que se queda sobre la mesa

El límite del compromiso aparece cuando hay varios asuntos y cada parte los valora de forma distinta. Ahí, partir cada asunto por la mitad suele ser peor para los dos que intercambiar concesiones.

Un ejemplo: una candidata negocia una oferta de trabajo. La empresa ofrece 34.000 euros y ella pide 40.000; además, a ella le importan mucho dos días de teletrabajo, que a la empresa le cuestan poco. Partir la diferencia deja el sueldo en 37.000 y el teletrabajo sin tocar. Si se habla de ambos asuntos a la vez, quizá ella acepte 35.500 con los dos días de teletrabajo, que valora más que la diferencia de sueldo, y la empresa ahorra dinero. Ese intercambio se llama logrolling y es la base de los acuerdos integradores que estudiaron Pruitt y Lewis (1975).

El metaanálisis de De Dreu, Weingart y Kwon (2000) muestra por qué el atajo es tentador: los mejores acuerdos conjuntos aparecen cuando la preocupación por el otro va unida a cierta resistencia a ceder. Ceder pronto y a partes iguales es cómodo, pero reduce la búsqueda de esas soluciones.

Por eso lo característico de un transigente eficaz es distinguir los asuntos sencillos, donde el punto medio es perfecto, de las negociaciones con varias piezas, donde merece la pena preguntar antes qué importa más a cada uno. Lo explicamos con más detalle en el perfil del negociador colaborador.

Preparar el terreno con pequeños acuerdos

Dale Carnegie, en Cómo ganar amigos e influir sobre las personas (1936), un clásico de divulgación, propone empezar las conversaciones difíciles por los puntos en los que ambas partes ya están de acuerdo: su técnica del “sí, sí”. Encaja con este estilo porque hace explícito el terreno común antes de proponer la cesión mutua, aunque Carnegie la plantea como técnica de persuasión, no como resultado de investigación.

En el mapa de estilos

Se diferencia del negociador colaborador en la profundidad del proceso, y del negociador evitador en que sí entra activamente en la negociación en vez de esquivarla.

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Fuentes

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. y Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. doi:10.1002/job.107
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. y Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Pruitt, D. G. y Lewis, S. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 621-633. doi:10.1037/0022-3514.31.4.621
• Pruitt, D. G. y Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. doi:10.2307/255985
• Thomas, K. W. y Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.