Negociador evitador: esquivar el conflicto antes que afrontarlo

El estilo negociador evitador prefiere esquivar el conflicto: pospone o evita la negociación antes que afrontarla directamente. En la investigación se le llama inaction o evitación, y es el estilo con peor fama y, a la vez, el que más matices ha ganado en los estudios recientes.

Baja preocupación propia, baja preocupación por el otro

En la teoría de la doble preocupación (Pruitt y Rubin, 1986), el estilo evitador es el único que puntúa bajo en ambos ejes a la vez: ni defiende con fuerza su propio resultado ni se vuelca en el del otro, porque su estrategia de fondo es no entrar del todo en la negociación.

Puede parecer pasividad, pero a menudo es un cálculo: el coste de negociar (tiempo, energía, riesgo de dañar la relación) parece mayor que el beneficio de resolver el asunto.

Cómo se ve en la práctica

• Pospone las conversaciones difíciles hasta que ya no puede evitarlas.
• Deja pasar pequeños desacuerdos antes que sacarlos a la luz.
• Se siente incómodo con el conflicto directo, incluso en dosis pequeñas.
• A veces resuelve las cosas de forma indirecta, sin nombrar el desacuerdo.

Un ejemplo: el vecino de arriba arrastra muebles por la noche. La persona evitadora prefiere ponerse tapones durante meses antes que llamar a su puerta. Si el ruido es ocasional, quizá sea la decisión más económica; si es diario, el malestar crece y la conversación, cuando por fin llega, es más tensa de lo que habría sido al principio.

Lo que muestra la investigación sobre evitar

Durante décadas, la evitación se consideró la estrategia menos eficaz. Los estudios más recientes dibujan un cuadro más matizado:

• Depende del tipo de conflicto. En un estudio de campo con equipos que hacían tareas complejas, De Dreu y Van Vianen (2001) compararon tres respuestas a los conflictos personales (choques de valores, de gustos o de trato): colaborar, competir y evitar. Colaborar y competir se asociaron a peor funcionamiento y peor eficacia del equipo; evitar, a mejor funcionamiento. Su explicación es que, en ese tipo de choques, discutirlos distrae de la tarea.
• Hay formas de evitar que cuidan la relación. Tjosvold y Sun (2002) estudiaron a 85 directivos y empleados de empresas públicas del sur de China. Cuando había una buena relación previa y objetivos compartidos, evitar el conflicto podía proteger al otro, mantener la productividad e incluso reforzar la relación. También señalan el límite: como el conflicto abierto, la evitación tiene que gestionarse bien.
• Es el estilo más difícil de ver desde fuera. En la validación de un cuestionario de estilos de conflicto, De Dreu y sus colegas (2001) hallaron buena coincidencia entre lo que la persona decía de sí misma, lo que decía su oponente y lo que veían observadores en la resolución de problemas, la imposición y la cesión, pero no en la evitación. Quien evita a menudo lo hace sin que los demás lo noten.

La diferencia con los asuntos importantes de tarea, como un reparto de presupuesto o un plazo que no se puede cumplir, es que ahí lo que no se negocia no desaparece: solo se retrasa.

Escuchar sin tener que resolver ya

Dale Carnegie, en Cómo ganar amigos e influir sobre las personas (1936), un clásico de divulgación, describe lo que llama una válvula de seguridad para atender quejas: dejar que la otra persona exprese del todo lo que le molesta, sin interrumpir ni defenderse todavía.

Esta idea encaja con el estilo evitador porque separa dos cosas que suele mezclar: escuchar el conflicto y tener que resolverlo o ceder de inmediato. Escuchar primero, sin comprometer todavía una respuesta, es un paso intermedio entre esquivar del todo y negociar a fondo.

En el mapa de estilos

Comparte con el negociador acomodador la baja defensa del propio interés, pero por una vía distinta: uno cede dentro de la negociación, el otro la esquiva antes de que empiece. El negociador transigente representa un término medio más activo entre ambos extremos.

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Fuentes

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. y Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. doi:10.1002/job.107
• De Dreu, C. K. W. y Van Vianen, A. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22(3), 309-328. doi:10.1002/job.71
• Pruitt, D. G. y Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Tjosvold, D. y Sun, H. (2002). Understanding conflict avoidance: Relationship, motivations, actions, and consequences. International Journal of Conflict Management, 13(2), 142-164. doi:10.1108/eb022872