Cómo negociar tu salario: el número que dices primero pesa más de lo que crees
Daniel Kahneman no solo estudió el efecto ancla en laboratorios: también lo enseñó en sus clases de negociación. Su consejo ante una oferta inicial abusiva no era mantener la calma y contraofertar con la misma moneda. Era, literalmente, amagar con levantarse de la mesa.
En Pensar rápido, pensar despacio (2011), el psicólogo y premio Nobel de Economía dedica buena parte del capítulo “Anclas” a mostrar cuánto puede desviar una estimación un número irrelevante. Pero hay un pasaje menos citado, más directamente práctico, en el que Kahneman deja de hablar como investigador y empieza a hablar como profesor de negociación.
Quien habla primero, ancla la conversación
“Vemos la misma estrategia en juego en la negociación del precio de una vivienda, cuando el vendedor hace el primer movimiento fijando el precio de salida”, escribe Kahneman. “Como en muchos otros juegos, mover primero es una ventaja en negociaciones de un solo asunto (por ejemplo, cuando el precio es lo único que hay que resolver entre comprador y vendedor).”
Esa lógica se traslada casi sin cambios a una negociación salarial: la primera cifra que alguien pronuncia, ya sea la empresa ofreciendo un salario o el candidato pidiendo uno, se convierte en el punto de referencia mental del que ya es difícil alejarse, incluso para la parte que no la propuso.
Lo que muestran los experimentos
Adam Galinsky y Thomas Mussweiler (2001) lo comprobaron en tres experimentos de compraventa, cara a cara y por correo electrónico. Quien hacía la primera oferta, comprador o vendedor, obtenía mejor resultado, y esa primera oferta predecía con fuerza el precio final.
Para el caso concreto del sueldo, Todd Thorsteinson (2011) pidió a estudiantes que hicieran de responsables de contratación para un puesto administrativo. Cuando el candidato mencionaba antes una cifra exagerada, incluso en broma, las ofertas de salario se desplazaban hacia arriba. El efecto se observó en un juego de rol, no en entrevistas reales, pero apunta en la misma dirección que el resto de la investigación sobre anclaje.
El error de responder a una provocación con otra
Kahneman también describe qué ocurre cuando esa primera cifra es, directamente, un abuso. Su consejo a los alumnos de negociación era muy concreto: ante una propuesta desorbitada, no responder con una contraoferta igual de desorbitada en sentido contrario, porque eso solo crea una brecha entre ambas posturas que después será muy difícil de cerrar.
En su lugar, escribe, conviene “montar una escena, amenazar con levantarse (o hacerlo) y dejar claro, tanto a uno mismo como a la otra parte, que no se va a continuar la negociación con esa cifra sobre la mesa”.
No se trata de un consejo sobre el tono, sino sobre cómo impedir que un número concreto se instale como referencia antes de que la conversación real haya empezado.
La técnica que sí reduce el efecto ancla
El propio Kahneman reconoce que ignorar un ancla, o proponerse “no dejarse influir por ella”, no suele funcionar: el efecto actúa por debajo del razonamiento consciente.
Lo que sí funcionó en los experimentos de Galinsky y Mussweiler fue dirigir la atención a información que contradice lo que sugiere la primera oferta. La ventaja de quien abría desaparecía cuando la otra parte pensaba en las alternativas del oponente, en su precio de reserva o en su propio objetivo. Kahneman lo interpreta como activar de forma deliberada el “Sistema 2”, el pensamiento lento y analítico.
La diferencia no está en ignorar el número, sino en contrastarlo activamente con datos propios antes de responder a él.
Lo que la investigación sugiere para una negociación salarial
Sin convertirlo en receta, los estudios anteriores dibujan con bastante claridad qué pesa en estas conversaciones:
- La alternativa propia. Tener otra oferta o una situación actual aceptable es lo que la escuela de Harvard llama BATNA, y es lo que fija el punto por debajo del cual no compensa aceptar.
- Una referencia externa. Los datos de mercado del puesto son justo la “información que contradice el ancla” que neutralizaba la primera oferta en los experimentos.
- Quién abre. En una negociación de un solo asunto, abrir con una cifra ambiciosa pero justificable da ventaja. Cuando apenas se sabe nada del rango razonable, una cifra mal calibrada también puede jugar en contra.
- La cifra no es un juicio sobre la persona. Una primera oferta baja es un movimiento táctico, no una valoración de quien la recibe, y leerla así ayuda a no quedar anclado en ella.
Por qué un aumento de sueldo duele más de lo que parece razonable
Hay una segunda capa, menos evidente, en cualquier negociación salarial. Kahneman explica que la aversión a la pérdida, hallazgo central de los trabajos que hizo junto a Amos Tversky y base del Nobel que recibió en 2002, convierte las renegociaciones en terreno especialmente resbaladizo.
Lo describe como “un rasgo permanente de las negociaciones, sobre todo de las renegociaciones de un contrato existente, la situación típica de las negociaciones laborales”: los términos actuales funcionan como punto de referencia, y cualquier cambio propuesto se percibe como una concesión de una parte hacia la otra.
Para la empresa, subir un salario es un coste real: es dinero que sale de un presupuesto ya previsto. Lo que añade la aversión a la pérdida es que ese coste pesa más para quien lo paga de lo que la misma cantidad alegra a quien la recibe. Kahneman lo resume con una frase que explica por qué estas conversaciones cuestan más de lo que la lógica pura sugeriría:
Las concesiones que tú me haces son mis ganancias, pero son tus pérdidas: te causan mucho más dolor del que me producen a mí placer.
Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio
Entender esto no cambia por sí solo el resultado de una negociación salarial, pero sí explica algo que casi todo el mundo ha sentido alguna vez: por qué la otra parte reacciona a una petición razonable como si le estuvieran pidiendo un sacrificio desproporcionado.
Ese fenómeno, junto al efecto ancla, es también uno de los ejes que exploramos en nuestro test de estilo negociador, pensado para identificar cómo tiendes a posicionarte cuando el reparto de algo (dinero, tiempo, responsabilidad) entra en juego.
Fuentes
- Galinsky, A. D. y Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. https://doi.org/10.1037/0022-3514.81.4.657
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Thorsteinson, T. J. (2011). Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers. Journal of Applied Social Psychology, 41(7), 1774-1792. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2011.00779.x
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Preguntas frecuentes
¿Por qué pesa tanto la primera cifra que se dice en una negociación?
Según Daniel Kahneman, cualquier número mencionado antes de fijar un precio o un salario funciona como un ancla: la conversación posterior tiende a orbitar alrededor de esa cifra, aunque ninguna de las partes lo reconozca de forma consciente. Es el mismo mecanismo psicológico que actúa en el precio de salida de una vivienda.
¿Qué aconsejaba Kahneman hacer si la otra parte abre con una cifra abusiva?
No responder con una contraoferta igual de extrema en sentido contrario, porque eso crea una brecha casi imposible de cerrar después. Su consejo, como profesor de negociación, era dejar claro (a la otra parte y a uno mismo) que la conversación no puede continuar con esa cifra sobre la mesa, incluso amagando con levantarse.
¿Existe alguna forma de resistirse al efecto ancla durante una negociación?
Los psicólogos Adam Galinsky y Thomas Mussweiler comprobaron que la ventaja de quien hace la primera oferta desaparece cuando la otra parte centra su atención en información que la contradice: las alternativas del oponente, su precio de reserva o el objetivo propio.
¿Funciona pedir una cifra muy alta aunque sea en broma?
En un experimento de Thorsteinson (2011), estudiantes que hacían de responsables de contratación ofrecían más sueldo cuando el candidato había mencionado antes una cifra exagerada, incluso planteada como broma. Es un estudio de rol con estudiantes, así que el tamaño del efecto en entrevistas reales es incierto.
¿Por qué negociar un aumento de sueldo suele sentirse más duro que negociar un descuento?
Por la aversión a la pérdida que describe Kahneman: en una renegociación, los términos actuales funcionan como punto de referencia y cualquier concesión de la empresa se percibe como una pérdida, no como una simple cesión. Según esa lógica, repartir un presupuesto ya fijado resulta psicológicamente más costoso que negociar sobre una ganancia que aún no existe para nadie.
