Como negociar o teu salário: o número que dizes primeiro pesa mais do que pensas
Daniel Kahneman não se limitou a estudar o efeito de ancoragem em laboratório: também o ensinou nas suas aulas de negociação. O seu conselho perante uma oferta inicial abusiva não era manter a calma e contrapropor na mesma moeda. Era, literalmente, ameaçar levantar-se da mesa.
Em Pensar, Depressa e Devagar (2011), o psicólogo e Prémio Nobel da Economia dedica boa parte do capítulo “Âncoras” a mostrar quanto um número irrelevante pode desviar uma estimativa. Mas há uma passagem menos citada, mais diretamente prática, em que Kahneman deixa de falar como investigador e começa a falar como professor de negociação.
Quem fala primeiro ancora a conversa
“Vemos a mesma estratégia em jogo na negociação do preço de uma casa, quando o vendedor faz o primeiro movimento ao fixar o preço pedido”, escreve Kahneman. “Como em muitos outros jogos, jogar primeiro é uma vantagem em negociações de um só tema (por exemplo, quando o preço é a única questão a resolver entre comprador e vendedor).”
Essa lógica transfere-se quase sem alterações para uma negociação salarial: o primeiro valor que alguém pronuncia, seja a empresa a oferecer um salário ou o candidato a pedir um, transforma-se no ponto de referência mental do qual já é difícil afastar-se, mesmo para a parte que não o propôs.
O que mostram as experiências
Adam Galinsky e Thomas Mussweiler (2001) comprovaram-no em três experiências de compra e venda, cara a cara e por e-mail. Quem fazia a primeira oferta, comprador ou vendedor, obtinha melhor resultado, e essa primeira oferta previa com força o preço final.
Para o caso concreto do salário, Todd Thorsteinson (2011) pediu a estudantes que fizessem de responsáveis de recrutamento para um lugar administrativo. Quando o candidato mencionava antes um valor exagerado, mesmo a brincar, as ofertas salariais deslocavam-se para cima. O efeito foi observado num role-play, não em entrevistas reais, mas aponta no mesmo sentido que o resto da investigação sobre ancoragem.
O erro de responder a uma provocação com outra
Kahneman descreve também o que acontece quando esse primeiro número é, pura e simplesmente, um abuso. O seu conselho aos alunos de negociação era muito concreto: perante uma proposta desmesurada, não responder com uma contraproposta igualmente desmesurada em sentido contrário, porque isso só cria um fosso entre as duas posições que depois será muito difícil de fechar.
Em vez disso, escreve, convém “fazer uma cena, ameaçar sair (ou fazê-lo) e deixar claro, tanto para si próprio como para a outra parte, que não se vai continuar a negociação com aquele número em cima da mesa”.
Não se trata de um conselho sobre o tom, mas sobre como impedir que um número concreto se instale como referência antes de a conversa real ter começado.
A técnica que reduz mesmo o efeito de ancoragem
O próprio Kahneman reconhece que ignorar uma âncora, ou propor-se “não se deixar influenciar por ela”, não costuma funcionar: o efeito atua por baixo do raciocínio consciente.
O que funcionou nas experiências de Galinsky e Mussweiler foi dirigir a atenção para informação que contradiz o que a primeira oferta sugere. A vantagem de quem abria desaparecia quando a outra parte pensava nas alternativas do oponente, no seu preço de reserva ou no seu próprio objetivo. Kahneman interpreta isto como ativar de forma deliberada o “Sistema 2”, o pensamento lento e analítico.
A diferença não está em ignorar o número, mas em confrontá-lo ativamente com dados próprios antes de lhe responder.
O que a investigação sugere para uma negociação salarial
Sem a transformar em receita, os estudos anteriores desenham com bastante clareza o que pesa nestas conversas:
- A alternativa própria. Ter outra oferta ou uma situação atual aceitável é aquilo a que a escola de Harvard chama BATNA, e é o que fixa o ponto abaixo do qual não compensa aceitar.
- Uma referência externa. Os dados de mercado para o cargo são precisamente a “informação que contradiz a âncora” que neutralizava a primeira oferta nas experiências.
- Quem abre. Numa negociação de um só tema, abrir com um valor ambicioso mas justificável dá vantagem. Quando quase nada se sabe sobre o intervalo razoável, um valor mal calibrado também pode jogar contra.
- O número não é um juízo sobre a pessoa. Uma primeira oferta baixa é um movimento tático, não uma avaliação de quem a recebe, e lê-la assim ajuda a não ficar ancorado nela.
Porque um aumento de salário dói mais do que parece razoável
Há uma segunda camada, menos evidente, em qualquer negociação salarial. Kahneman explica que a aversão à perda, descoberta central dos trabalhos que fez com Amos Tversky e base do Nobel que recebeu em 2002, transforma as renegociações num terreno especialmente escorregadio.
Descreve-a como “uma característica permanente das negociações, sobretudo das renegociações de um contrato existente, a situação típica das negociações laborais”: os termos atuais funcionam como ponto de referência, e qualquer alteração proposta é percebida como uma concessão de uma parte à outra.
Para a empresa, aumentar um salário é um custo real: é dinheiro que sai de um orçamento já previsto. O que a aversão à perda acrescenta é que esse custo pesa mais para quem o paga do que a mesma quantia alegra quem a recebe. Kahneman resume-o com uma frase que explica porque estas conversas custam mais do que a lógica pura sugeriria:
As concessões que me fazes são os meus ganhos, mas são as tuas perdas: causam-te muito mais dor do que a mim me dão prazer.
Daniel Kahneman, Pensar, Depressa e Devagar
Perceber isto não muda por si só o resultado de uma negociação salarial, mas explica algo que quase toda a gente já sentiu: porque a outra parte reage a um pedido razoável como se lhe estivessem a pedir um sacrifício desproporcionado.
Esse fenómeno, a par do efeito de ancoragem, é também um dos eixos que exploramos no nosso teste de estilo de negociação, pensado para identificar como tendes a posicionar-te quando a divisão de alguma coisa (dinheiro, tempo, responsabilidade) entra em jogo.
Fontes
- Galinsky, A. D. e Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. https://doi.org/10.1037/0022-3514.81.4.657
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Thorsteinson, T. J. (2011). Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers. Journal of Applied Social Psychology, 41(7), 1774-1792. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2011.00779.x
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Perguntas frequentes
Porque pesa tanto o primeiro número que se diz numa negociação?
Segundo Daniel Kahneman, qualquer número mencionado antes de fixar um preço ou um salário funciona como uma âncora: a conversa seguinte tende a orbitar à volta desse valor, ainda que nenhuma das partes o reconheça de forma consciente. É o mesmo mecanismo psicológico que atua no preço pedido por uma casa.
O que aconselhava Kahneman fazer se a outra parte abrir com um número abusivo?
Não responder com uma contraproposta igualmente extrema em sentido contrário, porque isso cria um fosso quase impossível de fechar depois. O seu conselho, como professor de negociação, era deixar claro (à outra parte e a si próprio) que a conversa não pode continuar com aquele número em cima da mesa, chegando a ameaçar levantar-se.
Existe alguma forma de resistir ao efeito de ancoragem durante uma negociação?
Os psicólogos Adam Galinsky e Thomas Mussweiler comprovaram que a vantagem de quem faz a primeira oferta desaparece quando a outra parte concentra a atenção em informação que a contradiz: as alternativas do oponente, o seu preço de reserva ou o objetivo próprio.
Pedir um valor muito alto funciona, mesmo que seja a brincar?
Numa experiência de Thorsteinson (2011), estudantes no papel de responsáveis de recrutamento ofereciam mais salário quando o candidato tinha mencionado antes um valor exagerado, mesmo apresentado como brincadeira. É um estudo de role-play com estudantes, por isso a dimensão do efeito em entrevistas reais é incerta.
Porque é que negociar um aumento de salário costuma parecer mais difícil do que negociar um desconto?
Pela aversão à perda que Kahneman descreve: numa renegociação, os termos atuais funcionam como ponto de referência e qualquer cedência da empresa é percebida como uma perda, não como uma simples concessão. Segundo essa lógica, repartir um orçamento já fixado é psicologicamente mais custoso do que negociar sobre um ganho que ainda não existe para ninguém.
