BATNA: a palavra de Harvard que decide quem manda numa negociação

Roger Fisher, professor de Direito em Harvard, não dava aos seus alunos uma fórmula para negociar melhor. Dava-lhes uma única pergunta que muda o resultado de quase qualquer negociação antes de ela começar: o que farias se isto não se fechar?

A resposta a essa pergunta tem nome próprio. Fisher e William Ury, do Projeto de Negociação de Harvard, batizaram-na BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) em Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, um dos livros de negociação mais influentes desde a sua publicação em 1981. Bruce Patton juntou-se como coautor na segunda edição, de 1991. Em português costuma usar-se a própria sigla inglesa, que significa melhor alternativa a um acordo negociado.

O poder não vem dos recursos, vem da alternativa

A ideia central é contraintuitiva da primeira vez que se ouve: o poder numa negociação não depende de quantos recursos se têm, mas de quão bem correria a cada parte se esta negociação concreta falhasse. Fisher e Ury colocam-no assim: quanto melhor for a alternativa, menos se depende de chegar a acordo e mais margem se tem para negociar.

Uma parte com poucos recursos mas uma alternativa sólida pode negociar a partir de uma posição mais forte do que outra com muito mais dinheiro mas sem nenhum plano B viável.

O livro transforma a preparação de um BATNA num procedimento de três passos:

1. Fazer uma lista do que se poderia fazer se não houver acordo.
2. Melhorar as ideias mais promissoras até as transformar em alternativas reais, não hipotéticas.
3. Escolher a melhor delas como referência.

Essa alternativa, e não a posição de abertura nem o valor ideal, é a que verdadeiramente protege de aceitar um acordo pior do que não fazer nada.

Do BATNA ao preço de reserva e à zona de acordo

O BATNA tem dois conceitos irmãos muito usados na investigação sobre negociação, sobretudo a partir de The Art and Science of Negotiation (1982), de Howard Raiffa, também professor em Harvard:

• O preço de reserva é o ponto a partir do qual uma parte prefere não fechar o negócio. Deduz-se do BATNA: se fora da mesa houver uma alternativa que vale X, qualquer acordo pior do que X não compensa.
• A zona de possível acordo (ZOPA, pela sigla inglesa) é o intervalo entre os preços de reserva das duas partes. Se existir, há acordos que melhoram a situação de ambas; se não existir, o racional é não fechar.

Um exemplo: uma oferta de emprego

Uma pessoa recebe uma oferta de 38.000 euros. Já tem outra, firme, de 40.000 numa empresa de que gosta um pouco menos: com o mesmo salário preferiria a primeira, e calcula que essa preferência vale cerca de 1.500 euros. O seu BATNA é a segunda oferta, e o seu preço de reserva para a primeira, 38.500 euros. Abaixo desse valor, compensa-lhe a alternativa.

Se a empresa estiver disposta a pagar até 42.000, a ZOPA vai de 38.500 a 42.000. Conhecer o seu BATNA não lhe diz onde vai terminar o acordo dentro desse intervalo, mas evita que aceite os 38.000 iniciais por medo de ficar sem nada. Na divisão dentro da zona entra outro fator, o primeiro valor que se põe em cima da mesa, de que tratamos no artigo sobre como negociar o salário.

O que diz a investigação experimental

O BATNA não é apenas uma intuição de manual. Em negociações simuladas em laboratório, quem contava com uma alternativa obtinha melhores resultados individuais e uma parte maior do valor total do que quem não a tinha (Brett, Pinkley e Jackofsky, 1996).

O mesmo trabalho deixa uma nuance útil: quando a alternativa se combinava com uma meta concreta ou com muita confiança na própria capacidade, subia também a taxa de impasses, negociações que terminavam sem acordo. Uma boa alternativa dá força, mas também torna mais fácil levantar-se da mesa em casos em que havia um acordo possível.

Porque fixar um “mínimo aceitável” não é a solução

Uma tentação habitual é proteger-se fixando de antemão um limite abaixo do qual não se cederá em nenhuma condição. Fisher e Ury alertam para o seu custo oculto: um mínimo rígido evita aceitar ofertas más, mas também inibe a imaginação, porque impede aproveitar informação nova que surja durante a conversa ou inventar opções que não tinham sido pensadas no início.

Um bom BATNA protege sem esse efeito secundário, porque não é um limite arbitrário, mas uma referência real, que além disso se pode melhorar enquanto se negoceia.

Os quatro princípios do método e o BATNA como rede de segurança

O BATNA não é um dos quatro princípios do método de Harvard, que são os mais citados:

• separar as pessoas do problema,
• concentrar-se nos interesses e não nas posições,
• inventar opções de benefício mútuo antes de decidir,
• e insistir em critérios objetivos.

É o seu complemento: aquilo que protege quem aplica esses princípios quando a outra parte não os segue ou tem muito mais poder. Entre as fontes de poder que o livro descreve figura ainda uma menos conhecida, o poder de um compromisso bem construído: uma oferta concreta reduz a incerteza da outra parte e, por isso, pode ser mais persuasiva do que uma oferta vaga, ainda que generosa.

O catálogo de táticas desleais, nomeadas uma a uma

O que distingue este método de um conselho de bom senso é que, além disso, cataloga com nome e apelido as táticas com que uma parte tenta aproveitar-se de outra:

• a autoridade ambígua: negociar com alguém que depois diz não ter autoridade real para fechar o negócio;
• a guerra psicológica: situações stressantes deliberadas, ataques pessoais, o número do polícia bom e do polícia mau;
• as exigências crescentes: pedir mais sempre que a outra parte cede, para que queira fechar o quanto antes;
• e o clássico “é pegar ou largar”.

O “jiu-jitsu da negociação”

Perante estes ataques, o método propõe não devolver o empurrão nem agarrar-se à própria posição, mas desviar a força do ataque para o problema. Na prática, isso significa tratar uma postura fechada como mais uma opção, perguntar que interesse está por trás dela e encarar uma crítica pessoal como uma crítica ao problema.

O procedimento do texto único

Se isso não bastar, o livro descreve o procedimento do texto único, o que a mediação norte-americana usou em Camp David em 1978. Um terceiro ouve as partes, redige um rascunho de acordo e vai corrigindo-o com as críticas de cada uma, ronda após ronda, sem pedir a ninguém que renuncie à sua posição até ao fim. Assim se separam as pessoas do problema e se delimita o desacordo até aparecerem os interesses realmente em jogo.

Quando a outra parte é muito mais forte

O método não promete que qualquer pessoa possa ganhar qualquer negociação. Quando a outra parte tem muito mais poder, nenhuma técnica o garante: o máximo que um bom BATNA pode fazer é evitar aceitar um acordo que deveria ser recusado e ajudar a tirar o melhor partido possível de uma posição fraca.

Essa distinção entre negociar melhor e ganhar sempre é a que separa esta abordagem de um manual de truques, e é por isso que continua a ser o ponto de partida de quase qualquer curso sério de negociação.

Se queres identificar que tipo de negociador és antes de aplicar qualquer uma destas ideias, o nosso teste de estilo de negociação é um bom ponto de partida.

Fontes

• Brett, J. F., Pinkley, R. L. e Jackofsky, E. F. (1996). Alternatives to having a BATNA in dyadic negotiation: The influence of goals, self-efficacy, and alternatives on negotiated outcomes. International Journal of Conflict Management, 7(2), 121-138. https://doi.org/10.1108/eb022778
• Fisher, R., Ury, W. e Patton, B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (1.ª ed., de Fisher e Ury, 1981; 2.ª ed., com Patton, 1991). Houghton Mifflin.
• Raiffa, H. (1982). The Art and Science of Negotiation. Belknap Press of Harvard University Press.