BATNA: la palabra de Harvard que decide quién manda en una negociación

Roger Fisher, profesor de Derecho en Harvard, no daba a sus alumnos una fórmula para negociar mejor. Les daba una sola pregunta que cambia el resultado de casi cualquier negociación antes de que empiece: ¿qué harías si esto no se cierra?

La respuesta a esa pregunta tiene nombre propio. Fisher y William Ury, del Proyecto de Negociación de Harvard, la bautizaron BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) en Obtenga el sí: el arte de negociar sin ceder, uno de los libros de negociación más influyentes desde su publicación en 1981. Bruce Patton se sumó como coautor en la segunda edición, de 1991. En español circula también como MAAN, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.

El poder no viene de los recursos, viene de la alternativa

La idea central es contraintuitiva la primera vez que se escucha: el poder en una negociación no depende de cuántos recursos se tengan, sino de lo bien que le iría a cada parte si esta negociación concreta fracasara. Fisher y Ury lo plantean así: cuanto mejor es la alternativa, menos depende uno de llegar a un acuerdo y más margen tiene para negociar.

Una parte con pocos recursos pero una alternativa sólida puede negociar desde una posición más fuerte que otra con mucho más dinero pero sin ningún plan B viable.

El libro convierte la preparación de un BATNA en un procedimiento de tres pasos:

1. Hacer una lista de lo que se podría hacer si no hay acuerdo.
2. Mejorar las ideas más prometedoras hasta convertirlas en alternativas reales, no hipotéticas.
3. Elegir la mejor de ellas como referencia.

Esa alternativa, y no la posición de apertura ni la cifra ideal, es la que de verdad protege de aceptar un acuerdo peor que no hacer nada.

Del BATNA al precio de reserva y la zona de acuerdo

El BATNA tiene dos conceptos hermanos muy usados en la investigación sobre negociación, sobre todo a partir de The Art and Science of Negotiation (1982), de Howard Raiffa, también profesor en Harvard:

• El precio de reserva es el punto a partir del cual una parte prefiere no cerrar el trato. Se deduce del BATNA: si fuera de la mesa hay una alternativa que vale X, cualquier acuerdo peor que X no compensa.
• La zona de posible acuerdo (ZOPA, por sus siglas en inglés) es el tramo entre los precios de reserva de las dos partes. Si existe, hay acuerdos que mejoran la situación de ambas; si no existe, lo racional es no cerrar.

Un ejemplo: una oferta de trabajo

Una persona recibe una oferta de 38.000 euros. Ya tiene otra, firme, de 40.000 en una empresa que le gusta algo menos: a igualdad de sueldo prefiere la primera, y calcula que esa preferencia vale unos 1.500 euros. Su BATNA es la segunda oferta, y su precio de reserva para la primera, 38.500 euros. Por debajo de esa cifra, le conviene la alternativa.

Si la empresa está dispuesta a pagar hasta 42.000, la ZOPA va de 38.500 a 42.000. Conocer su BATNA no le dice dónde acabará el acuerdo dentro de ese tramo, pero sí le evita aceptar los 38.000 iniciales por miedo a quedarse sin nada. En el reparto dentro de la zona influye otro factor, la primera cifra que se pone sobre la mesa, que tratamos en el artículo sobre cómo negociar el salario.

Lo que dice la investigación experimental

El BATNA no es solo una intuición de manual. En negociaciones simuladas en laboratorio, quienes contaban con una alternativa obtenían mejores resultados individuales y una parte mayor del valor total que quienes no la tenían (Brett, Pinkley y Jackofsky, 1996).

El mismo trabajo deja un matiz útil: cuando la alternativa se combinaba con una meta concreta o con mucha confianza en la propia capacidad, también subía la tasa de bloqueos, negociaciones que terminaban sin acuerdo. Una buena alternativa da fuerza, pero también facilita levantarse de la mesa en casos en los que había un acuerdo posible.

Por qué fijar un “mínimo aceptable” no es la solución

Una tentación habitual es protegerse fijando de antemano un límite por debajo del cual no se cederá bajo ninguna condición. Fisher y Ury advierten de su coste oculto: un mínimo rígido evita aceptar ofertas malas, pero también inhibe la imaginación, porque impide aprovechar información nueva que surja durante la conversación o inventar opciones que no se habían contemplado al principio.

Un buen BATNA protege sin ese efecto secundario, porque no es un límite arbitrario sino una referencia real, que además se puede mejorar mientras se negocia.

Los cuatro principios del método y el BATNA como red de seguridad

El BATNA no es uno de los cuatro principios del método de Harvard, que son los más citados:

• separar a las personas del problema,
• centrarse en los intereses y no en las posiciones,
• inventar opciones de beneficio mutuo antes de decidir,
• e insistir en criterios objetivos.

Es su complemento: lo que protege a quien aplica esos principios cuando la otra parte no los sigue o tiene mucho más poder. Entre las fuentes de poder que describe el libro figura además una menos conocida, el poder de un compromiso bien construido: una oferta concreta reduce la incertidumbre de la otra parte y, por eso, puede resultar más persuasiva que una oferta vaga aunque sea generosa.

El catálogo de tácticas desleales, nombradas una por una

Lo que distingue a este método de un consejo de sentido común es que además cataloga, con nombre y apellido, las tácticas con las que una parte intenta aprovecharse de otra:

• la autoridad ambigua: negociar con alguien que después dice no tener autoridad real para cerrar el trato;
• la guerra psicológica: situaciones estresantes deliberadas, ataques personales, el número del policía bueno y el policía malo;
• las exigencias crecientes: pedir más cada vez que la otra parte cede, para que quiera cerrar cuanto antes;
• y el clásico “lo tomas o lo dejas”.

El “jiu-jitsu de la negociación”

Frente a estos ataques, el método propone no devolver el empujón ni aferrarse a la propia posición, sino desviar la fuerza del ataque hacia el problema. En la práctica, eso significa tratar una postura cerrada como una opción más, preguntar qué interés hay detrás y tomar una crítica personal como una crítica al problema.

El procedimiento del texto único

Si eso no basta, el libro describe el procedimiento del texto único, el que utilizó la mediación estadounidense en Camp David en 1978. Un tercero escucha a las partes, redacta un borrador de acuerdo y lo va corrigiendo con las críticas de cada una, ronda tras ronda, sin pedir a nadie que renuncie a su posición hasta el final. Así se separa a las personas del problema y se acota el desacuerdo hasta que aparecen los intereses realmente en juego.

Cuando la otra parte es mucho más fuerte

El método no promete que cualquiera pueda ganar cualquier negociación. Cuando la otra parte tiene mucho más poder, ninguna técnica lo garantiza: lo máximo que puede hacer un buen BATNA es evitar aceptar un acuerdo que debería rechazarse y ayudar a sacar el mejor partido posible de una posición débil.

Esa distinción entre negociar mejor y ganar siempre es la que separa este enfoque de un manual de trucos, y por eso sigue siendo el punto de partida de casi cualquier curso serio de negociación.

Si quieres identificar qué tipo de negociador eres antes de aplicar cualquiera de estas ideas, nuestro test de estilo negociador es un buen punto de partida.

Fuentes

• Brett, J. F., Pinkley, R. L. y Jackofsky, E. F. (1996). Alternatives to having a BATNA in dyadic negotiation: The influence of goals, self-efficacy, and alternatives on negotiated outcomes. International Journal of Conflict Management, 7(2), 121-138. https://doi.org/10.1108/eb022778
• Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (1.ª ed., de Fisher y Ury, 1981; 2.ª ed., con Patton, 1991). Houghton Mifflin. Edición en español: Obtenga el sí: el arte de negociar sin ceder, Gestión 2000.
• Raiffa, H. (1982). The Art and Science of Negotiation. Belknap Press of Harvard University Press.