Ir de farol: dónde acaba la estrategia y empieza la mentira en una negociación

“En una negociación nunca hace falta mentir.” Lo escribe Steve Gates, fundador de una consultora que lleva años formando a negociadores de grandes empresas. Unas páginas más adelante, el mismo libro cuenta con admiración cómo un cliente suyo consiguió lo que quería planteando opciones que, según el propio Gates, sabía que no podría llevar a cabo fácilmente.

¿Es eso mentir? ¿Es ir de farol? ¿O es simplemente negociar? La pregunta es más vieja que el póker y sigue sin una respuesta cómoda. Pero hay un economista que, en 1960, la planteó mejor que nadie: Thomas Schelling, premio Nobel de Economía en 2005.

Qué significa ir de farol

Ir de farol es aparentar una fuerza, una intención o una alternativa que no se tiene, para que el otro actúe como si fuera cierta. La expresión viene del póker: tirarse un farol es apostar fuerte con una mano mala para que los rivales, asustados, abandonen. Si nadie te ve, ganas. Si alguien iguala la apuesta y se enseñan las cartas, quedas expuesto.

De ahí salen palabras que usamos sin pensar: farolear, farolero, ser un fantasma. Todas comparten una idea: prometer más de lo que hay detrás.

Schelling: hay dos maneras de engañar

En The Strategy of Conflict (1960), Schelling repasa una definición clásica del poder de negociación como “la capacidad de fijar el mejor precio para uno mismo y hacer creer al otro que esa era tu oferta máxima”. Acepta que el engaño y el farol forman parte del juego. Pero añade un matiz que lo cambia todo: hay dos tipos de engaño.

• Engañar sobre los hechos. Un comprador puede mentir sobre sus ingresos o sobre el tamaño de su familia. Eso es falsear la realidad.
• La táctica pura. Imagina que cada parte lo sabe todo sobre la otra. El comprador pagaría hasta 20.000 dólares por una casa, y el vendedor lo sabe. Aun así, el comprador anuncia que, por táctica, no piensa pasar de 16.000.

Si el vendedor cede, pregunta Schelling, ¿lo han engañado? ¿O lo han convencido de una verdad? ¿Sabía el propio comprador qué haría si la táctica fallaba? Si el comprador se sentía de verdad firme, y basaba esa firmeza en la convicción de que el vendedor cedería, podrá decir después que “no iba de farol”. Lo que ha ocurrido, concluye, no lo describen bien las palabras farol y engaño.

La verdad se demuestra mejor que la mentira

El segundo paso de Schelling es todavía más fino. ¿Cómo se consigue que alguien crea algo? Depende mucho de una pregunta incómoda: ¿es verdad?

Es más fácil demostrar que algo es cierto cuando es cierto que cuando es falso.

Para demostrar que tu salud es buena puedes llamar a un médico de prestigio. Para demostrar tus costes, puedes enseñar unas cuentas auditadas. Para convencer de algo falso, en cambio, no tienes pruebas igual de sólidas. Por eso el farol es frágil por naturaleza: depende por completo de que nadie pida ver las cartas.

La alternativa que propone Schelling al farol es tan elegante como radical: si quieres que crean que no pagarás más de 16.000, haz que sea verdad. Atarte las manos de forma visible, de modo que pagar más te cueste de verdad. Ese es el terreno del compromiso, y es exactamente lo contrario de un farol: no finges un límite, lo creas.

El truco de decir “puede que”

Hay un farol que se disfraza de prudencia. Consiste en amenazar con un “puede que lo haga” en lugar de un “lo haré”. Schelling lo desmonta en pocas líneas.

Decir que uno puede hacer algo equivale a confesar que conserva la libertad de no hacerlo. Si el otro no hace caso y la amenaza no se cumple, lo único que se consigue es confirmarle que, cuando hay que elegir, se elige no actuar. El amenazador puede consolarse pensando que no lo han pillado en un farol porque nunca dijo que fuera a actuar con seguridad. Pero su credibilidad ya ha bajado.

”Nunca hace falta mentir”: la regla de Steve Gates

Medio siglo después, Steve Gates, autor de The Negotiation Book, defiende una regla muy clara. Mentir en una negociación es innecesario y arriesgado. Lo que hay que entender es el proceso.

Decirles que estás dispuesto a pagar 100 dólares cuando sabes que podrías pagar 150 no es mentir. Simplemente les estás diciendo lo que estás dispuesto a pagar.

Para Gates, abrir con una oferta exigente no es engañar: es una parte reconocible del regateo, igual que el primer número que se dice en una negociación salarial. Tampoco hace falta decir lo que no harás. Basta con centrarse en lo que sí estás dispuesto a hacer.

Su planteamiento tiene una frase que incomoda a mucha gente: en una negociación, “lo que haces y lo que eres no tienen por qué ser lo mismo”. Gates insiste en que no se trata de renunciar a los propios valores. Pero avisa: si tú eres completamente transparente y la otra parte no te corresponde, adivina quién se queda con el poder. Por eso incluye la apertura y la compasión entre los “atributos arriesgados” de un negociador.

Las palabras que, según Gates, delatan que la verdad no está sobre la mesa

Gates cuenta una impresión personal que merece citarse con cautela. Cuando alguien bajo presión dice “realmente”, “de verdad”, “sinceramente” o, la más común de todas, “honestamente”, él ha acabado concluyendo que la verdad no estaba en juego. Y añade que quien te dice “voy a ser muy abierto contigo” normalmente no lo está siendo.

No es un hallazgo científico, ni él lo presenta así: es lo que cree haber visto en años de negociaciones. Detectar mentiras por la forma de hablar es mucho más difícil de lo que sugieren los manuales populares, algo que ya contamos al hablar del antecesor del detector de mentiras.

Donde el propio Gates pisa la raya

Lo interesante de su libro es que sus casos no siempre encajan con su regla. Dos ejemplos:

• “Paul”, un cliente suyo, presionó a unos proveedores con la amenaza de llevarse el trabajo a otra empresa. Nunca tuvo intención de hacerlo. Gates lo resume así: consiguió el compromiso que necesitaba, “aunque eso supusiera plantear opciones que sabía que no podía llevar a cabo fácilmente”.
• “Mateo”, otro caso del libro, negociaba con varias empresas de pagos. Hizo circular en el mercado que el acuerdo con una de ellas estaba “casi cerrado”, para presionar a las demás.

El propio Gates dedica una categoría de su catálogo de tácticas al engaño y avisa: si la reputación o las relaciones tienen algún valor para ti, piénsalo dos veces antes de usarlas, y desconfía de quien las use contigo, porque puede seguir haciéndolo después de firmar.

La conclusión honesta es que la frontera existe, pero es borrosa incluso para quienes la defienden.

Una escala posible: de callar a mentir

Juntando a Schelling y a Gates, se puede dibujar una escala que ayuda a pensar cada caso:

1. Callar tu límite. No decir cuánto pagarías como máximo. Ninguno de los dos autores lo considera mentir. Es, en buena medida, el arte de decir menos.
2. Ofrecer por debajo de tu límite. Proponer 100 cuando podrías llegar a 150. Gates lo ve como parte normal del proceso.
3. Fingir una firmeza que no tienes. Decir “no pasaré de 16.000” sin haberlo decidido. Es el terreno que Schelling encuentra mal descrito por la palabra farol.
4. Inventar alternativas. Una oferta de la competencia que no existe o un acuerdo “casi cerrado” que no lo está. Aquí empiezan los hechos falsos.
5. Mentir sobre los hechos. Ingresos, costes, plazos. Es el engaño que Schelling separa claramente de la táctica, y la categoría que Gates llama, sin rodeos, engaño.

Lo que separa el punto 3 del 4 no es la valentía, sino si estás describiendo tu voluntad o inventando el mundo.

Por qué el farol sale caro cuando la relación continúa

Un farol descubierto no solo hace perder una mano. Hace perder la credibilidad de las siguientes. Por eso funciona peor en relaciones que se repiten, como las que estudia la teoría de juegos en el dilema del prisionero: cuando sabes que volverás a sentarte con la misma persona, lo que dices hoy condiciona lo que te creerán mañana.

Y por eso, a menudo, la herramienta más fuerte no es el farol, sino tener una alternativa real si no hay acuerdo. Una alternativa de verdad no necesita fingirse.

Si quieres ver hacia qué estilo tiendes tú cuando negocias, puedes probar nuestro test de estilo negociador.

Fuentes

• Schelling, T. C. (1960). The Strategy of Conflict. Harvard University Press. Capítulo 2, “An Essay on Bargaining”, y capítulo 8, “The Threat that Leaves Something to Chance”.
• Gates, S. (2023). The Negotiation Book: Your Definitive Guide to Successful Negotiating (3.ª ed.). John Wiley & Sons. Capítulo 1, “So You Think You Can Negotiate?”; capítulo 4, “Power”; capítulo 7, “The 14 Behaviors that Make the Difference”, y capítulo 10, “Tactics and Values”.