Efecto halo: la enfermera que se calló y el paciente que lo pagó

Un hombre de mediana edad ingresa en el hospital con dolor en el pecho. El médico lo considera de riesgo bajo y lo deja en planta con un monitor. Esa noche, una enfermera con más de veinte años de experiencia ve ritmos cardíacos extraños. A la mañana siguiente intenta decírselo al médico. Él la corta con una pregunta: “¿Cuántos pacientes cardíacos ha tratado usted?”.

La enfermera se calla. Se calla también lo más importante: que durante la noche el dolor del paciente había empeorado y le subía por el brazo. Horas después, el hombre sufre una parada cardíaca masiva. El equipo de reanimación tarda diez minutos en llegar. Sobrevive, pero queda dependiendo de soporte vital.

Con este caso abren Roger Fisher y Daniel Shapiro, del Proyecto de Negociación de Harvard, el capítulo sobre el estatus de Beyond Reason (2005). Lo que falló no fue la medicina. Falló un mecanismo mental que la psicología conoce desde hace más de un siglo: el efecto halo.

Qué es el efecto halo

El efecto halo es la tendencia a dejar que una impresión general sobre alguien tiña el juicio sobre cualidades concretas que no tienen nada que ver. Si una persona nos parece brillante en un terreno, suponemos que también lo es en los demás. El halo de un rasgo ilumina todo lo que hay alrededor.

El nombre se lo puso el psicólogo Edward L. Thorndike en 1920, en un artículo de título poco poético: “A constant error in psychological ratings” (“Un error constante en las valoraciones psicológicas”).

Lo que descubrió Thorndike en el ejército

Thorndike revisó las valoraciones que hacían oficiales del ejército estadounidense sobre sus subordinados. Puntuaban por separado el físico, la inteligencia, el liderazgo y el carácter. En teoría, eran cualidades independientes. En la práctica, las puntuaciones se parecían demasiado entre sí. Las correlaciones eran, en sus palabras, “demasiado altas y demasiado uniformes”.

La explicación era sencilla: quien evaluaba se formaba una impresión global de cada soldado, buena o mala, y esa impresión contaminaba todas las casillas. Vio el mismo patrón en evaluaciones de empleados de dos grandes empresas industriales.

El halo actúa sin que lo notemos

Medio siglo después, Richard Nisbett y Timothy Wilson (1977) demostraron algo más inquietante. Pusieron a estudiantes de la Universidad de Míchigan a ver la grabación de una entrevista con un profesor que hablaba inglés con acento europeo. Había dos versiones: en una, el profesor se mostraba cálido y cercano; en la otra, frío y distante.

Quienes vieron la versión cálida valoraron su aspecto, sus gestos y su acento como agradables. Quienes vieron la fría juzgaron esos mismos rasgos, idénticos en ambas grabaciones, como irritantes. Y los participantes no se daban cuenta de que su impresión general había cambiado esas valoraciones concretas: algunos creían incluso que era al revés, que el acento o los gestos explicaban por qué el profesor les gustaba o no.

Esa es la parte que más importa para negociar: el halo no se percibe desde dentro.

Fisher y Shapiro lo llaman “contagio del estatus”

En negociación, el halo más peligroso no es el de la belleza ni el del carisma. Es el del rango. Fisher y Shapiro le dan un nombre propio, status spillover, que aquí traduciremos como contagio del estatus:

Existe el riesgo constante de que las opiniones de alguien con un estatus alto, social o en un terreno concreto, reciban un peso inmerecido en un tema en el que ese estatus es irrelevante.

En el hospital, el médico tenía el estatus social de su bata. La enfermera tenía otro estatus, más concreto y más útil esa mañana: veinte años reconociendo síntomas y una noche entera junto a ese paciente. El halo del cargo tapó el conocimiento del caso.

Los autores remiten a un libro sobre errores de medicación, de Michael Cohen y Neil Davis (1981), que recoge casos de personas que siguieron sin cuestionarlas las órdenes de alguien con más rango, incluso cuando esas órdenes no tenían lógica.

Ejemplos de efecto halo: del actor con bata al vendedor de casas

El libro está lleno de situaciones cotidianas en las que el halo trabaja en silencio:

• El actor que anuncia un medicamento. Lleva bata blanca y estetoscopio al cuello. Parece médico. No lo es. Su talento interpretativo no convierte su opinión en un criterio clínico.
• Los famosos que opinan de todo. Personas con mucha fama han usado su estatus, escriben los autores con cierta sorna, para vender sus opiniones sobre todo, “desde el control de armas hasta los aliños de ensalada”.
• La clienta distinguida en Cartier. Una mujer de estatus social alto puede sugerir que, por ser quien es, debería pagar un “precio justo” por un collar de diamantes. Un vendedor sensato no rebaja el precio de mercado por eso. Su estatus merece cortesía, no descuento.
• El agente inmobiliario y la hipoteca. “Melissa” (nombre ficticio en el libro) encuentra una casa que le gusta. El agente le mete prisa (“mañana ya no estará”) y le asegura que los tipos de interés están más bajos que nunca. Sabe mucho de casas. No es asesor hipotecario. Y cobra un 5 % de comisión si ella firma hoy.

En los dos últimos casos el halo se cruza con otra presión que ya conocemos: la urgencia artificial, prima hermana de la treta del concesionario.

El halo también funciona al revés: el efecto horn

Thorndike ya lo dejó escrito: la impresión general podía ser buena o mala. Si alguien nos cae mal por un rasgo, ese rasgo también se derrama sobre los demás y juzgamos peor su trabajo, sus ideas o sus intenciones.

A esta versión negativa se la conoce popularmente como efecto horn, por los cuernos que serían el reverso del halo. En una negociación es igual de dañina: una primera impresión áspera puede hacer que descartemos una propuesta razonable solo por quién la trae.

Por qué el halo pesa tanto cuando negociamos

Fisher y Shapiro distinguen dos tipos de estatus, y la diferencia explica casi todo.

El estatus social y el estatus concreto

El estatus social es una medida única y general: cuánta importancia o fama nos atribuye la sociedad. El estatus concreto es nuestra posición en un terreno específico: un oficio, una experiencia, un conocimiento.

Lo interesante es que el segundo está repartido de forma mucho más democrática:

Todo el mundo tiene un estatus relativamente alto en algún terreno concreto, y un estatus relativamente bajo en otros.

Un carpintero en paro puede saber muchísimo sobre cómo está construida una casa. Un gran médico puede no tener ni idea de llevar unos archivos administrativos. El efecto halo aparece justo cuando dejamos que el primer tipo de estatus aplaste al segundo.

Los trucos para parecer más alto

Hay negociadores que lo saben y lo explotan. El libro describe una puesta en escena reconocible: te citan en su despacho, te hacen esperar diez minutos mientras terminan con otro cliente “importante” y luego te sientan en una silla baja, mirándolos desde abajo. Nada de eso cambia los hechos sobre la mesa. Solo intenta encender un halo.

Nadie sabe más que tú de lo que tú quieres

Frente al contagio del estatus, Fisher y Shapiro recuerdan algo que suele olvidarse: en un aspecto concreto, siempre tienes más estatus que nadie. Eres la persona que más sabe del mundo sobre tus sentimientos, tus intereses, tus necesidades y tu situación.

Su ejemplo es el de un vendedor de coches que presiona con su experiencia: “He trabajado con muchas familias. Casi todas vuelven para decirme lo mucho que les gusta este coche”. La respuesta que proponen no discute su experiencia. La reconoce y la pone a trabajar al servicio de lo que el comprador sabe mejor que él: “Gracias, lo tendré en cuenta. Ahora me ayudaría que exploráramos otras opciones según lo que necesitamos: un coche seguro, con sitio para el material de acampada y que consuma poco”.

Ese gesto convierte al vendedor de adversario en experto que colabora. Es la misma lógica que hay detrás de conocer tu mejor alternativa: el poder no siempre está donde brilla el halo.

El halo en la empresa: cuando los resultados lo explican todo

El halo no solo deforma lo que pensamos de una persona. Phil Rosenzweig, profesor de la escuela de negocios IMD, dedicó un libro entero, The Halo Effect (2007), a mostrar cómo deforma lo que se piensa de las empresas.

Su argumento: cuando una compañía gana dinero, la prensa y muchos estudios describen su estrategia como acertada, su cultura como sólida y a su consejero delegado como visionario. Cuando los resultados caen, esas mismas cualidades se reinterpretan como arrogancia, rigidez o falta de rumbo, aunque la empresa apenas haya cambiado. Uno de sus ejemplos es Cisco, elogiada por su cultura en pleno auge y criticada por lo mismo tras la caída de su cotización hacia 2001.

Rosenzweig sostiene que ese sesgo contamina también algunos superventas de gestión que buscan “las claves del éxito” entrevistando a empresas que ya han triunfado: el resultado tiñe la descripción de las causas.

En una negociación, la versión cotidiana es dar por buenos los argumentos de quien representa a una empresa famosa o exitosa solo por el logotipo que lleva detrás.

Treinta segundos

Volvemos al hospital, porque el final del caso es lo más revelador. Los autores no culpan solo al médico. La enfermera, escriben, perdió de vista sus propias áreas de estatus, en las que superaba claramente a un médico joven y recién llegado. Y el médico cayó en “un caso clásico de contagio del estatus”: creyó que su rango lo convertía en alguien que lo sabía todo.

Su conclusión cabe en una línea:

Los treinta segundos que habría costado escuchar a la enfermera podrían haber evitado el infarto del paciente.

Treinta segundos de escucha activa. Eso es lo que separa a veces un halo de una tragedia.

Si quieres saber cómo te comportas tú cuando la otra parte parece tener más poder, nuestro test de estilo negociador es un buen punto de partida.

Fuentes

• Nisbett, R. E. y Wilson, T. D. (1977). The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 35(4), 250-256. https://doi.org/10.1037/0022-3514.35.4.250
• Rosenzweig, P. (2007). The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. Free Press.
• Thorndike, E. L. (1920). A constant error in psychological ratings. Journal of Applied Psychology, 4(1), 25-29.
• Fisher, R. y Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. Viking Penguin. Capítulo 6, “Acknowledge Status”, y notas “Works Consulted”.
• Cohen, M. y Davis, N. (1981). Medication Errors: Causes and Prevention. G. F. Stickley. (Citado por Fisher y Shapiro.)