Efeito de halo: a enfermeira que se calou e o doente que pagou por isso

Um homem de meia-idade dá entrada no hospital com dor no peito. O médico considera-o de baixo risco e deixa-o na enfermaria com um monitor. Nessa noite, uma enfermeira com mais de vinte anos de experiência vê ritmos cardíacos estranhos. Na manhã seguinte tenta dizê-lo ao médico. Ele corta-lhe a palavra com uma pergunta: “Quantos doentes cardíacos é que a senhora já tratou?”.

A enfermeira cala-se. Cala também o mais importante: que durante a noite a dor do doente tinha piorado e lhe subia pelo braço. Horas depois, o homem sofre uma paragem cardíaca maciça. A equipa de reanimação demora dez minutos a chegar. Sobrevive, mas fica dependente de suporte de vida.

É com este caso que Roger Fisher e Daniel Shapiro, do Projeto de Negociação de Harvard, abrem o capítulo sobre o estatuto de Beyond Reason (2005). O que falhou não foi a medicina. Falhou um mecanismo mental que a psicologia conhece há mais de um século: o efeito de halo.

O que é o efeito de halo

O efeito de halo é a tendência para deixar que uma impressão geral sobre alguém tinja o juízo sobre qualidades concretas que nada têm a ver. Se uma pessoa nos parece brilhante num terreno, supomos que também o é nos outros. O halo de um traço ilumina tudo o que está à volta.

O nome foi-lhe dado pelo psicólogo Edward L. Thorndike em 1920, num artigo de título pouco poético: “A constant error in psychological ratings” (“Um erro constante nas avaliações psicológicas”).

O que Thorndike descobriu no exército

Thorndike analisou as avaliações que oficiais do exército norte-americano faziam dos seus subordinados. Pontuavam em separado o físico, a inteligência, a liderança e o carácter. Em teoria, eram qualidades independentes. Na prática, as pontuações pareciam-se demasiado umas com as outras. As correlações eram, nas suas palavras, “demasiado altas e demasiado uniformes”.

A explicação era simples: quem avaliava formava uma impressão global de cada soldado, boa ou má, e essa impressão contaminava todas as casas. Viu o mesmo padrão em avaliações de funcionários de duas grandes empresas industriais.

O halo atua sem darmos por isso

Meio século depois, Richard Nisbett e Timothy Wilson (1977) demonstraram algo mais inquietante. Puseram estudantes da Universidade do Michigan a ver a gravação de uma entrevista com um professor que falava inglês com sotaque europeu. Havia duas versões: numa, o professor mostrava-se caloroso e próximo; na outra, frio e distante.

Quem viu a versão calorosa avaliou o seu aspeto, os seus gestos e o seu sotaque como agradáveis. Quem viu a fria julgou esses mesmos traços, idênticos nas duas gravações, como irritantes. E os participantes não se apercebiam de que a sua impressão geral tinha mudado essas avaliações concretas: alguns acreditavam até que era ao contrário, que o sotaque ou os gestos explicavam porque é que gostavam ou não do professor.

É essa a parte que mais importa para negociar: o halo não se percebe por dentro.

Fisher e Shapiro chamam-lhe “contágio do estatuto”

Em negociação, o halo mais perigoso não é o da beleza nem o do carisma. É o da posição hierárquica. Fisher e Shapiro dão-lhe um nome próprio, status spillover, que aqui vamos traduzir como contágio do estatuto:

Existe o risco constante de que as opiniões de alguém com estatuto elevado, social ou num terreno concreto, recebam um peso imerecido num tema em que esse estatuto é irrelevante.

No hospital, o médico tinha o estatuto social da sua bata. A enfermeira tinha outro estatuto, mais concreto e mais útil naquela manhã: vinte anos a reconhecer sintomas e uma noite inteira junto daquele doente. O halo do cargo tapou o conhecimento do caso.

Os autores remetem para um livro sobre erros de medicação, de Michael Cohen e Neil Davis (1981), que reúne casos de pessoas que seguiram sem as questionar as ordens de alguém com mais autoridade, mesmo quando essas ordens não tinham lógica.

Exemplos de efeito de halo: do ator de bata ao vendedor de casas

O livro está cheio de situações do dia a dia em que o halo trabalha em silêncio:

• O ator que anuncia um medicamento. Usa bata branca e estetoscópio ao pescoço. Parece médico. Não é. O seu talento de intérprete não transforma a sua opinião num critério clínico.
• Os famosos que opinam sobre tudo. Pessoas muito famosas usaram o seu estatuto, escrevem os autores com alguma ironia, para vender as suas opiniões sobre tudo, “desde o controlo de armas até aos molhos para saladas”.
• A cliente distinta na Cartier. Uma mulher de estatuto social elevado pode sugerir que, por ser quem é, deveria pagar um “preço justo” por um colar de diamantes. Um vendedor sensato não baixa o preço de mercado por isso. O seu estatuto merece cortesia, não desconto.
• O agente imobiliário e o crédito à habitação. “Melissa” (nome fictício no livro) encontra uma casa de que gosta. O agente apressa-a (“amanhã já não está disponível”) e garante-lhe que as taxas de juro estão mais baixas do que nunca. Sabe muito de casas. Não é consultor de crédito. E recebe 5 % de comissão se ela assinar hoje.

Nos dois últimos casos o halo cruza-se com outra pressão que já conhecemos: a urgência artificial, prima direita do truque do stand automóvel.

O halo também funciona ao contrário: o efeito horn

Thorndike já o deixara escrito: a impressão geral podia ser boa ou má. Se alguém nos desagrada por um traço, esse traço também se derrama sobre os outros e julgamos pior o seu trabalho, as suas ideias ou as suas intenções.

Esta versão negativa é conhecida popularmente como efeito horn, pelos chifres que seriam o reverso do halo. Numa negociação é igualmente prejudicial: uma primeira impressão áspera pode levar-nos a pôr de parte uma proposta razoável só por causa de quem a traz.

Porque é que o halo pesa tanto quando negociamos

Fisher e Shapiro distinguem dois tipos de estatuto, e a diferença explica quase tudo.

O estatuto social e o estatuto concreto

O estatuto social é uma medida única e geral: quanta importância ou fama a sociedade nos atribui. O estatuto concreto é a nossa posição num terreno específico: um ofício, uma experiência, um conhecimento.

O interessante é que o segundo está distribuído de forma muito mais democrática:

Toda a gente tem um estatuto relativamente elevado em algum terreno concreto, e um estatuto relativamente baixo noutros.

Um carpinteiro desempregado pode saber imenso sobre a forma como uma casa está construída. Um grande médico pode não fazer ideia de como gerir uns arquivos administrativos. O efeito de halo aparece precisamente quando deixamos que o primeiro tipo de estatuto esmague o segundo.

Os truques para parecer mais alto

Há negociadores que sabem isto e o exploram. O livro descreve uma encenação reconhecível: marcam a reunião no seu gabinete, fazem-te esperar dez minutos enquanto acabam com outro cliente “importante” e depois sentam-te numa cadeira baixa, a olhar para eles de baixo. Nada disso muda os factos em cima da mesa. Só tenta acender um halo.

Ninguém sabe mais do que tu sobre aquilo que queres

Perante o contágio do estatuto, Fisher e Shapiro lembram algo que costuma esquecer-se: num aspeto concreto, tens sempre mais estatuto do que qualquer outra pessoa. És quem mais sabe no mundo sobre os teus sentimentos, os teus interesses, as tuas necessidades e a tua situação.

O exemplo deles é o de um vendedor de automóveis que pressiona com a sua experiência: “Já trabalhei com muitas famílias. Quase todas voltam para me dizer o quanto gostam deste carro”. A resposta que propõem não discute a experiência dele. Reconhece-a e põe-na a trabalhar ao serviço daquilo que o comprador sabe melhor do que ele: “Obrigado, vou ter isso em conta. Agora ajudava-me explorarmos outras opções de acordo com o que precisamos: um carro seguro, com espaço para o material de campismo e que gaste pouco”.

Esse gesto transforma o vendedor de adversário em especialista que colabora. É a mesma lógica que está por trás de conhecer a tua melhor alternativa: o poder nem sempre está onde brilha o halo.

O halo na empresa: quando os resultados explicam tudo

O halo não deforma apenas o que pensamos de uma pessoa. Phil Rosenzweig, professor da escola de gestão IMD, dedicou um livro inteiro, The Halo Effect (2007), a mostrar como deforma o que se pensa das empresas.

O seu argumento: quando uma empresa ganha dinheiro, a imprensa e muitos estudos descrevem a sua estratégia como acertada, a sua cultura como sólida e o seu presidente executivo como visionário. Quando os resultados caem, essas mesmas qualidades são reinterpretadas como arrogância, rigidez ou falta de rumo, embora a empresa mal tenha mudado. Um dos seus exemplos é a Cisco, elogiada pela sua cultura em pleno auge e criticada pelo mesmo depois da queda da sua cotação por volta de 2001.

Rosenzweig defende que esse enviesamento contamina também alguns best-sellers de gestão que procuram “as chaves do sucesso” entrevistando empresas que já triunfaram: o resultado tinge a descrição das causas.

Numa negociação, a versão quotidiana é dar como bons os argumentos de quem representa uma empresa famosa ou bem-sucedida só pelo logótipo que traz atrás.

Trinta segundos

Voltamos ao hospital, porque o final do caso é o mais revelador. Os autores não culpam apenas o médico. A enfermeira, escrevem, perdeu de vista as suas próprias áreas de estatuto, nas quais superava claramente um médico jovem e recém-chegado. E o médico caiu em “um caso clássico de contágio do estatuto”: acreditou que a sua posição fazia dele alguém que sabia tudo.

A conclusão deles cabe numa linha:

Os trinta segundos que teria custado escutar a enfermeira poderiam ter evitado o enfarte do doente.

Trinta segundos de escuta ativa. É isso que às vezes separa um halo de uma tragédia.

Se quiseres saber como te comportas quando a outra parte parece ter mais poder, o nosso teste de estilo de negociação é um bom ponto de partida.

Fontes

• Nisbett, R. E. e Wilson, T. D. (1977). The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 35(4), 250-256. https://doi.org/10.1037/0022-3514.35.4.250
• Rosenzweig, P. (2007). The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. Free Press.
• Thorndike, E. L. (1920). A constant error in psychological ratings. Journal of Applied Psychology, 4(1), 25-29.
• Fisher, R. e Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. Viking Penguin. Capítulo 6, “Acknowledge Status”, e notas “Works Consulted”.
• Cohen, M. e Davis, N. (1981). Medication Errors: Causes and Prevention. G. F. Stickley. (Citado por Fisher e Shapiro.)