Effet de halo : l'infirmière qui s'est tue et le patient qui en a payé le prix

Un homme d’âge mûr est admis à l’hôpital pour une douleur dans la poitrine. Le médecin le classe à faible risque et le laisse en service avec un moniteur. Cette nuit-là, une infirmière qui a plus de vingt ans d’expérience remarque des rythmes cardiaques étranges. Le lendemain matin, elle essaie de le dire au médecin. Il la coupe d’une question : « Combien de patients cardiaques avez-vous soignés ? ».

L’infirmière se tait. Elle tait aussi le plus important : pendant la nuit, la douleur du patient s’était aggravée et remontait dans son bras. Quelques heures plus tard, l’homme fait un arrêt cardiaque massif. L’équipe de réanimation met dix minutes à arriver. Il survit, mais reste dépendant d’une assistance vitale.

C’est avec ce cas que Roger Fisher et Daniel Shapiro, du Projet de négociation de Harvard, ouvrent le chapitre sur le statut de Beyond Reason (2005). Ce n’est pas la médecine qui a failli. C’est un mécanisme mental que la psychologie connaît depuis plus d’un siècle : l’effet de halo.

Qu’est-ce que l’effet de halo

L’effet de halo (on dit aussi, plus simplement, effet halo) est la tendance à laisser une impression générale sur quelqu’un colorer le jugement porté sur des qualités précises qui n’ont rien à voir. Si une personne nous paraît brillante dans un domaine, nous supposons qu’elle l’est aussi dans les autres. Le halo d’un trait éclaire tout ce qui l’entoure.

Le nom vient du psychologue Edward L. Thorndike, en 1920, dans un article au titre peu poétique : « A constant error in psychological ratings » (« Une erreur constante dans les évaluations psychologiques »).

Ce que Thorndike a découvert dans l’armée

Thorndike a examiné les évaluations que des officiers de l’armée américaine faisaient de leurs subordonnés. Ils notaient séparément le physique, l’intelligence, le leadership et le caractère. En théorie, ces qualités étaient indépendantes. En pratique, les notes se ressemblaient beaucoup trop. Les corrélations étaient, selon ses mots, « trop élevées et trop uniformes ».

L’explication était simple : l’évaluateur se faisait une impression globale de chaque soldat, bonne ou mauvaise, et cette impression contaminait toutes les cases. Il a retrouvé le même schéma dans les évaluations d’employés de deux grandes entreprises industrielles.

Le halo agit sans que nous le remarquions

Un demi-siècle plus tard, Richard Nisbett et Timothy Wilson (1977) ont montré quelque chose de plus troublant. Ils ont fait regarder à des étudiants de l’université du Michigan l’enregistrement d’un entretien avec un professeur qui parlait anglais avec un accent européen. Il en existait deux versions : dans l’une, le professeur se montrait chaleureux et proche ; dans l’autre, froid et distant.

Ceux qui avaient vu la version chaleureuse jugeaient son apparence, ses gestes et son accent agréables. Ceux qui avaient vu la version froide trouvaient ces mêmes traits, identiques dans les deux enregistrements, irritants. Et les participants ne se rendaient pas compte que leur impression générale avait modifié ces jugements précis : certains croyaient même que c’était l’inverse, que l’accent ou les gestes expliquaient pourquoi le professeur leur plaisait ou non.

C’est la partie qui compte le plus pour négocier : le halo ne se perçoit pas de l’intérieur.

Fisher et Shapiro l’appellent « contagion du statut »

En négociation, le halo le plus dangereux n’est ni celui de la beauté ni celui du charisme. C’est celui du rang. Fisher et Shapiro lui donnent un nom propre, status spillover, que nous traduirons ici par contagion du statut :

Il existe un risque permanent que les opinions d’une personne de haut statut, social ou dans un domaine particulier, reçoivent un poids immérité sur un sujet où ce statut n’a aucune pertinence.

À l’hôpital, le médecin avait le statut social de sa blouse. L’infirmière avait un autre statut, plus précis et plus utile ce matin-là : vingt ans à reconnaître des symptômes et une nuit entière au chevet de ce patient. Le halo du poste a masqué la connaissance du cas.

Les auteurs renvoient à un livre sur les erreurs de médication, de Michael Cohen et Neil Davis (1981), qui rassemble des cas de personnes ayant suivi sans les remettre en question les ordres de quelqu’un de plus haut rang, même quand ces ordres n’avaient aucune logique.

Exemples d’effet de halo : de l’acteur en blouse à l’agent immobilier

Le livre regorge de situations quotidiennes où le halo travaille en silence :

• L’acteur qui vante un médicament. Il porte une blouse blanche et un stéthoscope autour du cou. Il a l’air d’un médecin. Il n’en est pas un. Son talent d’interprète ne fait pas de son avis un critère clinique.
• Les célébrités qui ont un avis sur tout. Des personnes très connues ont utilisé leur statut, écrivent les auteurs avec une pointe d’ironie, pour vendre leurs opinions sur tout, « du contrôle des armes à feu aux assaisonnements de salade ».
• La cliente distinguée chez Cartier. Une femme de haut statut social peut laisser entendre que, vu qui elle est, elle devrait payer un « juste prix » pour un collier de diamants. Un vendeur sensé ne baisse pas le prix du marché pour autant. Son statut mérite de la courtoisie, pas une remise.
• L’agent immobilier et le prêt. « Melissa » (un nom fictif dans le livre) trouve une maison qui lui plaît. L’agent la presse (« demain, elle ne sera plus là ») et lui assure que les taux d’intérêt n’ont jamais été aussi bas. Il connaît très bien les maisons. Il n’est pas conseiller en crédit. Et il touche 5 % de commission si elle signe aujourd’hui.

Dans les deux derniers cas, le halo croise une autre pression que nous connaissons déjà : l’urgence artificielle, proche cousine de la ruse du concessionnaire.

Le halo fonctionne aussi à l’envers : l’effet de corne

Thorndike l’avait déjà écrit : l’impression générale pouvait être bonne ou mauvaise. Si quelqu’un nous déplaît à cause d’un trait, ce trait déborde lui aussi sur le reste, et nous jugeons plus durement son travail, ses idées ou ses intentions.

Cette version négative est connue sous le nom d’effet de corne (horn effect, en anglais), par les cornes qui seraient l’envers de l’auréole. En négociation, elle fait autant de dégâts : une première impression rugueuse peut nous faire écarter une proposition raisonnable uniquement à cause de celui qui l’apporte.

Pourquoi le halo pèse autant quand on négocie

Fisher et Shapiro distinguent deux types de statut, et cette différence explique presque tout.

Le statut social et le statut particulier

Le statut social est une mesure unique et générale : l’importance ou la célébrité que la société nous attribue. Le statut particulier est notre position dans un domaine précis : un métier, une expérience, un savoir.

Ce qui est intéressant, c’est que le second est réparti de façon beaucoup plus démocratique :

Tout le monde a un statut relativement élevé dans un domaine particulier, et un statut relativement bas dans d’autres.

Un charpentier au chômage peut en savoir énormément sur la façon dont une maison est construite. Un grand médecin peut n’avoir aucune idée de la tenue de dossiers administratifs. L’effet de halo apparaît précisément quand nous laissons le premier type de statut écraser le second.

Les astuces pour paraître plus grand

Certains négociateurs le savent et en jouent. Le livre décrit une mise en scène reconnaissable : on vous donne rendez-vous dans son bureau, on vous fait attendre dix minutes le temps de finir avec un autre client « important », puis on vous installe sur une chaise basse, d’où vous le regardez d’en bas. Rien de tout cela ne change les faits sur la table. Cela ne cherche qu’à allumer un halo.

Personne n’en sait plus que vous sur ce que vous voulez

Face à la contagion du statut, Fisher et Shapiro rappellent une chose qu’on oublie souvent : sur un point précis, vous avez toujours plus de statut que quiconque. Vous êtes la personne au monde qui en sait le plus sur vos sentiments, vos intérêts, vos besoins et votre situation.

Leur exemple est celui d’un vendeur de voitures qui fait pression avec son expérience : « J’ai travaillé avec beaucoup de familles. Presque toutes reviennent me dire à quel point elles aiment cette voiture ». La réponse qu’ils proposent ne conteste pas son expérience. Elle la reconnaît et la met au service de ce que l’acheteur sait mieux que lui : « Merci, j’en tiendrai compte. Maintenant, cela m’aiderait d’explorer d’autres options en fonction de nos besoins : une voiture sûre, avec de la place pour le matériel de camping, et qui consomme peu ».

Ce geste transforme le vendeur, d’adversaire, en expert qui collabore. C’est la même logique que celle qui consiste à connaître sa meilleure alternative : le pouvoir n’est pas toujours là où brille le halo.

Le halo dans l’entreprise : quand les résultats expliquent tout

Le halo ne déforme pas seulement ce que nous pensons d’une personne. Phil Rosenzweig, professeur à l’école de commerce IMD, a consacré un livre entier, The Halo Effect (2007), à montrer comment il déforme ce que l’on pense des entreprises.

Son argument : quand une entreprise gagne de l’argent, la presse et de nombreuses études décrivent sa stratégie comme judicieuse, sa culture comme solide et son PDG comme un visionnaire. Quand les résultats chutent, ces mêmes qualités sont réinterprétées comme de l’arrogance, de la rigidité ou un manque de cap, alors que l’entreprise a à peine changé. L’un de ses exemples est Cisco, saluée pour sa culture en plein essor et critiquée pour la même chose après la chute de son cours vers 2001.

Rosenzweig soutient que ce biais contamine aussi certains best-sellers de management qui cherchent « les clés du succès » en interrogeant des entreprises qui ont déjà réussi : le résultat teinte la description des causes.

En négociation, la version quotidienne consiste à tenir pour valables les arguments de quelqu’un qui représente une entreprise célèbre ou prospère, uniquement à cause du logo qu’il a derrière lui.

Trente secondes

Revenons à l’hôpital, parce que la fin du cas est la plus révélatrice. Les auteurs ne blâment pas seulement le médecin. L’infirmière, écrivent-ils, a perdu de vue ses propres domaines de statut, dans lesquels elle surpassait nettement un jeune médecin tout juste arrivé. Et le médecin est tombé dans « un cas classique de contagion du statut » : il a cru que son rang faisait de lui quelqu’un qui savait tout.

Leur conclusion tient en une ligne :

Les trente secondes qu’il aurait fallu pour écouter l’infirmière auraient pu éviter l’infarctus du patient.

Trente secondes d’écoute active. C’est parfois tout ce qui sépare un halo d’une tragédie.

Si vous voulez savoir comment vous vous comportez quand l’autre partie semble avoir plus de pouvoir, notre test de style de négociation est un bon point de départ.

Sources

• Nisbett, R. E. et Wilson, T. D. (1977). The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 35(4), 250-256. https://doi.org/10.1037/0022-3514.35.4.250
• Rosenzweig, P. (2007). The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. Free Press.
• Thorndike, E. L. (1920). A constant error in psychological ratings. Journal of Applied Psychology, 4(1), 25-29.
• Fisher, R. et Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. Viking Penguin. Chapitre 6, “Acknowledge Status”, et notes “Works Consulted”.
• Cohen, M. et Davis, N. (1981). Medication Errors: Causes and Prevention. G. F. Stickley. (Cité par Fisher et Shapiro.)