Comment négocier son salaire : le premier chiffre compte plus qu'on ne le croit
Daniel Kahneman n’a pas seulement étudié l’effet d’ancrage en laboratoire : il l’a aussi enseigné dans ses cours de négociation. Son conseil face à une offre initiale abusive n’était pas de garder son calme et de contre-offrir avec la même monnaie. C’était, littéralement, de menacer de se lever de la table.
Dans Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée (2011), le psychologue et prix Nobel d’économie consacre une bonne partie du chapitre « Les ancres » à montrer à quel point un nombre sans rapport peut fausser une estimation. Mais un passage moins cité, plus directement pratique, le montre cesser de parler en chercheur pour parler en professeur de négociation.
Celui qui parle en premier ancre la conversation
« On observe la même stratégie à l’œuvre dans la négociation du prix d’un logement, quand le vendeur fait le premier geste en fixant le prix affiché », écrit Kahneman. « Comme dans beaucoup d’autres jeux, jouer en premier est un avantage dans les négociations à un seul enjeu (par exemple, quand le prix est le seul point à régler entre acheteur et vendeur). »
Cette logique se transpose presque telle quelle à une négociation salariale : le premier chiffre que quelqu’un prononce, que ce soit l’entreprise qui propose un salaire ou le candidat qui en demande un, devient le point de référence mental dont il est ensuite difficile de s’éloigner, même pour la partie qui ne l’a pas proposé.
Ce que montrent les expériences
Adam Galinsky et Thomas Mussweiler (2001) l’ont vérifié dans trois expériences d’achat-vente, en face à face et par e-mail. Celui qui faisait la première offre, acheteur ou vendeur, obtenait un meilleur résultat, et cette première offre prédisait fortement le prix final.
Pour le cas précis du salaire, Todd Thorsteinson (2011) a demandé à des étudiants de jouer le rôle de recruteurs pour un poste administratif. Quand le candidat mentionnait d’abord un chiffre exagéré, même en plaisantant, les offres de salaire se déplaçaient vers le haut. L’effet a été observé dans un jeu de rôle, pas dans de vrais entretiens, mais il va dans le même sens que le reste de la recherche sur l’ancrage.
L’erreur de répondre à une provocation par une autre
Kahneman décrit aussi ce qui se passe quand ce premier chiffre est carrément abusif. Son conseil à ses étudiants en négociation était très concret : face à une proposition démesurée, ne pas répondre par une contre-offre tout aussi démesurée en sens inverse, car cela ne fait que creuser entre les deux positions un écart qui sera ensuite très difficile à combler.
À la place, écrit-il, il vaut mieux « faire une scène, menacer de partir (ou le faire) et faire clairement comprendre, à soi-même comme à l’autre partie, que la négociation ne se poursuivra pas avec ce chiffre sur la table ».
Ce n’est pas un conseil sur le ton, mais sur la façon d’empêcher qu’un chiffre précis s’installe comme référence avant même que la vraie discussion ait commencé.
La technique qui réduit vraiment l’effet d’ancrage
Kahneman reconnaît lui-même qu’ignorer une ancre, ou se promettre de « ne pas s’en laisser influencer », ne fonctionne généralement pas : l’effet agit en dessous du raisonnement conscient.
Ce qui a fonctionné dans les expériences de Galinsky et Mussweiler, c’est de diriger l’attention vers des informations qui contredisent ce que suggère la première offre. L’avantage de celui qui ouvrait disparaissait quand l’autre partie pensait aux alternatives de l’adversaire, à son prix de réserve ou à son propre objectif. Kahneman y voit une activation délibérée du « Système 2 », la pensée lente et analytique.
La différence ne tient pas au fait d’ignorer le chiffre, mais à celui de le confronter activement à ses propres données avant d’y répondre.
Ce que la recherche suggère pour une négociation salariale
Sans en faire une recette, les études précédentes dessinent assez clairement ce qui pèse dans ces conversations :
- Sa propre alternative. Avoir une autre offre ou une situation actuelle acceptable, c’est ce que l’école de Harvard appelle le BATNA, et c’est ce qui fixe le point en dessous duquel accepter n’en vaut pas la peine.
- Une référence extérieure. Les données du marché pour le poste sont précisément « l’information qui contredit l’ancre » qui neutralisait la première offre dans les expériences.
- Qui ouvre. Dans une négociation à un seul enjeu, ouvrir avec un chiffre ambitieux mais justifiable donne un avantage. Quand on ne sait presque rien de la fourchette raisonnable, un chiffre mal calibré peut aussi se retourner contre soi.
- Le chiffre n’est pas un jugement sur la personne. Une première offre basse est un mouvement tactique, pas une évaluation de celui qui la reçoit, et la lire ainsi aide à ne pas rester ancré dessus.
Pourquoi une augmentation fait plus mal qu’il ne semblerait raisonnable
Il existe une seconde couche, moins évidente, dans toute négociation salariale. Kahneman explique que l’aversion à la perte, découverte centrale de ses travaux avec Amos Tversky et base du prix Nobel qu’il a reçu en 2002, rend les renégociations particulièrement glissantes.
Il la décrit comme « un trait permanent des négociations, surtout des renégociations d’un contrat existant, la situation typique des négociations salariales » : les conditions actuelles servent de point de référence, et tout changement proposé est perçu comme une concession d’une partie envers l’autre.
Pour l’entreprise, augmenter un salaire est un coût réel : c’est de l’argent qui sort d’un budget déjà prévu. Ce qu’ajoute l’aversion à la perte, c’est que ce coût pèse plus pour celui qui le paie que la même somme ne réjouit celui qui la reçoit. Kahneman le résume par une phrase qui explique pourquoi ces conversations coûtent plus que ne le suggérerait la pure logique :
Les concessions que tu me fais sont mes gains, mais ce sont tes pertes : elles te causent bien plus de douleur qu’elles ne me procurent de plaisir.
Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2
Comprendre cela ne change pas à lui seul le résultat d’une négociation salariale, mais explique quelque chose que presque tout le monde a déjà ressenti : pourquoi l’autre partie réagit à une demande raisonnable comme si on lui demandait un sacrifice disproportionné.
Ce phénomène, avec l’effet d’ancrage, fait aussi partie des axes que nous explorons dans notre test de style de négociation, pensé pour identifier comment vous avez tendance à vous positionner quand le partage de quelque chose (argent, temps, responsabilité) entre en jeu.
Sources
- Galinsky, A. D. et Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. https://doi.org/10.1037/0022-3514.81.4.657
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Thorsteinson, T. J. (2011). Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers. Journal of Applied Social Psychology, 41(7), 1774-1792. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2011.00779.x
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Questions fréquentes
Pourquoi le premier chiffre énoncé dans une négociation pèse-t-il autant ?
Selon Daniel Kahneman, tout nombre mentionné avant de fixer un prix ou un salaire agit comme une ancre : la conversation qui suit tend à graviter autour de ce chiffre, même si aucune des deux parties n'en a conscience. C'est le même mécanisme psychologique qui agit sur le prix affiché d'un logement.
Que conseillait Kahneman de faire si l'autre partie ouvre avec un chiffre abusif ?
Ne pas répondre par une contre-offre tout aussi extrême en sens inverse, car cela crée un écart presque impossible à combler ensuite. Son conseil, en tant que professeur de négociation, était de faire clairement comprendre, à l'autre partie comme à soi-même, que la discussion ne peut pas se poursuivre avec ce chiffre sur la table, quitte à menacer de se lever.
Existe-t-il un moyen de résister à l'effet d'ancrage pendant une négociation ?
Les psychologues Adam Galinsky et Thomas Mussweiler ont constaté que l'avantage de celui qui fait la première offre disparaît quand l'autre partie concentre son attention sur des informations qui la contredisent : les alternatives de l'adversaire, son prix de réserve ou son propre objectif.
Demander un chiffre très élevé fonctionne-t-il, même pour plaisanter ?
Dans une expérience de Thorsteinson (2011), des étudiants jouant le rôle de recruteurs proposaient un salaire plus élevé quand le candidat avait d'abord mentionné un chiffre exagéré, même sous forme de plaisanterie. C'est une étude de jeu de rôle avec des étudiants : l'ampleur de l'effet dans de vrais entretiens reste incertaine.
Pourquoi négocier une augmentation semble-t-il souvent plus difficile que négocier une remise ?
À cause de l'aversion à la perte que décrit Kahneman : dans une renégociation, les conditions actuelles servent de point de référence et toute concession de l'entreprise est perçue comme une perte, et non comme une simple cession. Selon cette logique, partager un budget déjà fixé est psychologiquement plus coûteux que négocier sur un gain qui n'existe encore pour personne.
