La psychologie du refus de s'engager : le double jeu de Kissinger en 1968

En 1968, tandis que les États-Unis élisaient leur président, un conseiller en politique étrangère sans fonction officielle a fait quelque chose d’inhabituel : il a promis des informations privilégiées à l’équipe de Richard Nixon et, séparément, a promis la même chose à l’équipe de son rival, Hubert Humphrey. Quel que soit le vainqueur, Henry Kissinger s’était déjà assuré un poste dans la prochaine administration.

Robert Greene raconte l’épisode dans Les 48 lois du pouvoir (1998) comme exemple de sa Loi 20, « Ne vous engagez envers personne » : l’idée que rester désiré par deux camps rivaux donne plus de pouvoir que de s’allier à un seul.

Un universitaire qui avait déjà perdu un pari

Avant 1968, Kissinger était le conseiller en politique étrangère de Nelson Rockefeller, gouverneur de New York, dans sa tentative de décrocher l’investiture républicaine. Rockefeller a perdu cette course interne face à Nixon.

Un conseiller loyal se serait retrouvé hors jeu à ce moment-là. Nixon et Rockefeller entretenaient depuis des années une rivalité au sein même du Parti républicain, et rien n’obligeait l’équipe de Nixon à accueillir à bras ouverts quelqu’un identifié au camp perdant.

Kissinger, lui, a vu une opportunité différente. Plutôt que de disparaître de la scène en même temps que la candidature de Rockefeller, il a décidé que l’élection générale, encore à jouer entre les deux partis, était une nouvelle partie dans laquelle personne ne lui avait assigné de camp fixe.

Une source au cœur des négociations de Paris

Kissinger avait un contact bien à lui : un de ses anciens étudiants de Harvard qui faisait partie de la délégation américaine aux pourparlers de paix sur le Vietnam, alors en cours à Paris.

Il a pris contact avec l’équipe de Nixon et lui a proposé quelque chose de précieux : des informations privilégiées et actualisées sur l’avancée de ces négociations. L’équipe de Nixon a accepté immédiatement.

« Je déteste Nixon depuis des années »

Ce que Greene souligne, c’est ce que Kissinger a fait ensuite. Il s’est aussi approché de l’équipe de Humphrey, le candidat démocrate, et lui a proposé exactement le même genre d’aide : des informations internes, cette fois sur les mouvements de la campagne de Nixon.

Quand l’équipe de Humphrey a douté de sa loyauté, Kissinger a clos la conversation par une phrase que Greene cite textuellement :

« Je déteste Nixon depuis des années. »

Sincère ou non, ce n’était pas le vrai motif. Selon Greene, Kissinger ne s’intéressait à aucun des deux camps. Une seule chose l’intéressait, et il l’a demandée aux deux à égalité.

Quel que soit le vainqueur

Ce que Kissinger a obtenu des deux équipes, c’est la promesse d’un poste de haut niveau au gouvernement s’ils arrivaient à la Maison-Blanche.

Nixon a gagné, et Kissinger a été nommé conseiller à la sécurité nationale ; en 1973, il y ajouterait le poste de secrétaire d’État. Mais même une fois au sein de l’administration, il a évité de se montrer comme un homme de Nixon jusqu’au bout.

Quand Nixon a été réélu en 1972, il a écarté des collaborateurs bien plus loyaux que lui. Kissinger a survécu à cette purge, a survécu ensuite au scandale du Watergate, et est resté en poste sous le président suivant, Gerald Ford.

Greene attribue cette survie à la même stratégie : ne jamais s’engager complètement, pas même envers celui qui vous a déjà donné le poste.

Tandis que d’autres collaborateurs bâtissaient toute leur carrière autour de la loyauté à un seul homme, Kissinger a bâti la sienne autour du fait de ne dépendre de personne en particulier.

Le précédent vieux de 2 500 ans que le livre lui-même invoque

Greene ne présente pas cela comme une idée nouvelle. Il l’appelle « la tactique d’Alcibiade », du nom du général et homme politique athénien qui, au Ve siècle avant J.-C., a réussi à ce qu’Athènes, Sparte et la Perse le courtisent en même temps, sans jamais s’engager pleinement envers aucune des trois.

C’est une histoire aux nuances propres, qui a droit à son article à part.

Greene ajoute encore un autre exemple, dans un domaine totalement différent : Pablo Picasso, déjà devenu le peintre le plus coté au monde, ne s’est jamais engagé envers un seul marchand. Il en laissait plusieurs le courtiser en même temps, et cette indifférence calculée a fait grimper le prix de son œuvre.

Le même stratagème, des années plus tard, avec deux superpuissances

Greene soutient que Kissinger lui-même a réutilisé cette logique plus tard, alors secrétaire d’État, à une échelle bien plus grande.

Au début des années 1970, les États-Unis cherchaient une détente avec l’Union soviétique. Plutôt que de négocier directement en offrant des concessions, Kissinger a fait l’inverse : il a courtisé la Chine, l’autre grande puissance communiste, avec laquelle Washington n’avait pratiquement eu aucun contact depuis deux décennies.

Selon Greene, l’effet sur Moscou a été immédiat. L’Union soviétique, en conflit avec la Chine depuis la rupture sino-soviétique et après des affrontements frontaliers en 1969, a vu avec inquiétude la possibilité d’un rapprochement entre Washington et Pékin, et s’est montrée plus disposée à négocier avec les États-Unis. Le voyage de Nixon à Pékin, en février 1972, a précédé de trois mois le sommet de Moscou où furent signés les accords SALT I.

Greene compare cette manœuvre à un conseil de séduction qu’il attribue à l’écrivain Stendhal : pour conquérir une femme, il faut d’abord courtiser sa sœur.

C’est la même architecture qu’en 1968, appliquée à un échiquier bien plus vaste : susciter l’intérêt par la concurrence, sans s’engager envers personne jusqu’à ce que l’autre partie bouge la première.

Ce que le livre célèbre sans se poser de questions

Il faut s’arrêter ici sur un point que Greene n’examine pas : rien ne dit que la manœuvre de Kissinger ait été inoffensive.

Le journaliste d’investigation Seymour Hersh, dans The Price of Power (1983), a soutenu que les informations que Kissinger a transmises à l’équipe de Nixon sur l’avancée des négociations de Paris allaient au-delà d’un simple avantage électoral : elles auraient pu aider la campagne de Nixon à calculer le moment politique d’un arrêt des bombardements que l’administration de Lyndon Johnson négociait précisément ces jours-là, en pleine guerre.

Le rôle exact de Kissinger reste débattu. Ce qui est mieux documenté, en revanche, c’est que la campagne de Nixon a cherché à entraver ces négociations. Par l’intermédiaire d’Anna Chennault, collectrice de fonds républicaine bien introduite en Asie, le gouvernement du Sud-Vietnam a été encouragé à ne pas s’asseoir à la table avant les élections, avec la promesse d’un meilleur traitement si Nixon l’emportait.

En 2017, le biographe John A. Farrell a révélé des notes manuscrites de H. R. Haldeman, futur chef de cabinet de Nixon, prises pendant un appel du 22 octobre 1968. On y lit des formules comme « continuer avec Anna Chennault à travailler le Sud-Vietnam » et la question de savoir s’il existait un autre moyen de « mettre des bâtons dans les roues » du processus. La Fondation Nixon soutient qu’elles renvoient à des manœuvres politiques contre Johnson, non à un sabotage diplomatique. Dans ce même récit, Kissinger apparaît comme celui qui avait prévenu Nixon qu’un accord était en préparation.

Greene ne mentionne rien de tout cela. Il raconte l’anecdote uniquement comme un coup de positionnement habile, la même catégorie où il range Picasso négociant avec des marchands d’art.

Traiter une négociation de paix en temps de guerre avec le même langage qu’une vente aux enchères de tableaux est, au minimum, une simplification qui mérite d’être signalée.

Si la lecture de Hersh contient une part de vérité, « ne s’engager envers personne » n’était pas seulement une stratégie de carrière : c’était se servir d’informations sur une guerre en cours, alors que des soldats mouraient chaque semaine, pour s’assurer un poste.

Une anecdote, deux lectures possibles

La psychologie que décrit Greene est réelle et observable : celui qui paraît disponible pour plusieurs camps à la fois concentre plus d’attention et d’intérêt que celui qui s’est déjà engagé envers un seul.

Cela explique, sans qu’il soit besoin d’intentions obscures, pourquoi Picasso avait intérêt à ne pas se lier à un seul marchand.

Mais lorsque le « camp » en question est une campagne présidentielle en pleine guerre, ce même mécanisme cesse d’être une curiosité sur le désir humain et commence à avoir des conséquences qu’aucun livre de stratégie ne devrait résumer en une phrase spirituelle.

Mieux vaut retenir l’observation de fond (une disponibilité répartie entre plusieurs prétendants suscite plus d’attrait qu’un engagement précoce) et laisser de côté la conclusion implicite selon laquelle n’importe quel terrain, y compris une négociation de paix, ne serait qu’un échiquier de plus où l’appliquer sans coût.

Rester disponible pour plusieurs camps à la fois est, au fond, un style de négociation parmi d’autres ; vous pouvez explorer le vôtre avec notre test de style de négociation. Cette histoire partage sa décennie et son terrain avec celle de ce sénateur débutant qui a fini par contrôler le Sénat américain en quatre ans, mais à partir d’une stratégie presque opposée : bâtir des loyautés personnelles plutôt qu’éviter de s’engager.

Sources

• Farrell, J. A. (2017). Richard Nixon: The Life. Doubleday.
• Greene, R. (1998). The 48 Laws of Power. Viking. Édition française : Power : les 48 lois du pouvoir, Leduc.s Éditions.
• Hersh, S. (1983). The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House. Summit Books.