BATNA : le mot d'Harvard qui décide qui mène la négociation

Roger Fisher, professeur de droit à Harvard, ne donnait pas à ses étudiants une formule pour mieux négocier. Il leur donnait une seule question qui change l’issue de presque toute négociation avant même qu’elle ne commence : que feriez-vous si cela ne se concluait pas ?

La réponse à cette question a un nom. Fisher et William Ury, du Projet de négociation de Harvard, l’ont baptisée BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) dans Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, l’un des livres de négociation les plus influents depuis sa publication en 1981. Bruce Patton s’est joint à eux comme coauteur pour la deuxième édition, en 1991. En français, on parle aussi de MESORE, la meilleure solution de rechange.

Le pouvoir ne vient pas des ressources, il vient de l’alternative

L’idée centrale est contre-intuitive la première fois qu’on l’entend : le pouvoir dans une négociation ne dépend pas de la quantité de ressources dont on dispose, mais de la façon dont chaque partie s’en sortirait si cette négociation précise échouait. Fisher et Ury le formulent ainsi : meilleure est l’alternative, moins on dépend d’un accord et plus on a de marge pour négocier.

Une partie avec peu de ressources mais une alternative solide peut négocier depuis une position plus forte qu’une autre disposant de bien plus d’argent mais sans aucun plan B viable.

Le livre fait de la préparation d’un BATNA une procédure en trois étapes :

1. Dresser une liste de ce que l’on pourrait faire en l’absence d’accord.
2. Développer les idées les plus prometteuses jusqu’à en faire des alternatives réelles, et non hypothétiques.
3. Retenir la meilleure d’entre elles comme référence.

C’est cette alternative, et non la position d’ouverture ni le chiffre idéal, qui protège vraiment d’accepter un accord pire que l’absence d’accord.

Du BATNA au prix de réserve et à la zone d’accord

Le BATNA a deux concepts frères très utilisés dans la recherche sur la négociation, surtout depuis The Art and Science of Negotiation (1982) de Howard Raiffa, lui aussi professeur à Harvard :

• Le prix de réserve est le point à partir duquel une partie préfère ne pas conclure. Il se déduit du BATNA : si, hors de la table, une alternative vaut X, tout accord moins bon que X ne vaut pas la peine.
• La zone d’accord possible (ZOPA, selon son sigle anglais) est l’intervalle entre les prix de réserve des deux parties. Si elle existe, certains accords améliorent la situation des deux ; si elle n’existe pas, le choix rationnel est de ne pas conclure.

Un exemple : une offre d’emploi

Une personne reçoit une offre à 38 000 euros. Elle en a déjà une autre, ferme, à 40 000 euros dans une entreprise qui lui plaît un peu moins : à salaire égal, elle préfère la première, et elle estime que cette préférence vaut environ 1 500 euros. Son BATNA est la seconde offre, et son prix de réserve pour la première est de 38 500 euros. En dessous de ce chiffre, l’alternative est plus intéressante.

Si l’entreprise est prête à payer jusqu’à 42 000 euros, la ZOPA va de 38 500 à 42 000. Connaître son BATNA ne lui dit pas où l’accord se situera dans cet intervalle, mais lui évite d’accepter les 38 000 initiaux par peur de se retrouver sans rien. Le partage à l’intérieur de la zone dépend d’un autre facteur, le premier chiffre posé sur la table, que nous abordons dans l’article sur comment négocier son salaire.

Ce que dit la recherche expérimentale

Le BATNA n’est pas qu’une intuition de manuel. Dans des négociations simulées en laboratoire, ceux qui disposaient d’une alternative obtenaient de meilleurs résultats individuels et une plus grande part de la valeur totale que ceux qui n’en avaient pas (Brett, Pinkley et Jackofsky, 1996).

Ces mêmes travaux apportent une nuance utile : quand l’alternative se combinait à un objectif précis ou à une grande confiance en ses propres capacités, le taux d’impasses, ces négociations qui se terminaient sans accord, augmentait aussi. Une bonne alternative donne de la force, mais elle rend aussi plus facile de quitter la table dans des cas où un accord était possible.

Pourquoi fixer un « minimum acceptable » n’est pas la solution

Une tentation courante est de se protéger en fixant à l’avance une limite en dessous de laquelle on ne cédera sous aucune condition. Fisher et Ury mettent en garde contre son coût caché : un minimum rigide évite d’accepter de mauvaises offres, mais bride aussi l’imagination, car il empêche de tirer parti d’informations nouvelles apparues pendant la discussion ou d’inventer des options qui n’avaient pas été envisagées au départ.

Un bon BATNA protège sans cet effet secondaire, parce que ce n’est pas une limite arbitraire mais une référence réelle, qu’on peut en outre améliorer pendant la négociation.

Les quatre principes de la méthode et le BATNA comme filet de sécurité

Le BATNA ne fait pas partie des quatre principes de la méthode de Harvard, qui sont les plus cités :

• séparer les personnes du problème,
• se concentrer sur les intérêts et non sur les positions,
• inventer des options à bénéfice mutuel avant de décider,
• et insister sur des critères objectifs.

C’en est le complément : ce qui protège celui qui applique ces principes quand l’autre partie ne les suit pas ou détient beaucoup plus de pouvoir. Parmi les sources de pouvoir que décrit le livre figure aussi une source moins connue, le pouvoir d’un engagement bien construit : une offre précise réduit l’incertitude de l’autre partie et peut, pour cette raison, se révéler plus persuasive qu’une offre vague, même généreuse.

Le catalogue des tactiques déloyales, nommées une à une

Ce qui distingue cette méthode d’un simple conseil de bon sens, c’est qu’elle répertorie en outre, nommément, les tactiques par lesquelles une partie tente de profiter de l’autre :

• l’autorité ambiguë : négocier avec quelqu’un qui affirme ensuite ne pas avoir réellement le pouvoir de conclure ;
• la guerre psychologique : situations de stress délibérées, attaques personnelles, le numéro du gentil et du méchant flic ;
• les exigences croissantes : demander davantage chaque fois que l’autre partie cède, pour qu’elle veuille conclure au plus vite ;
• et le classique « c’est à prendre ou à laisser ».

Le « jiu-jitsu de la négociation »

Face à ces attaques, la méthode propose de ne pas rendre le coup ni de s’accrocher à sa propre position, mais de détourner la force de l’attaque vers le problème. Concrètement, cela consiste à traiter une position fermée comme une option parmi d’autres, à demander quel intérêt se cache derrière et à prendre une critique personnelle comme une critique du problème.

La procédure du texte unique

Si cela ne suffit pas, le livre décrit la procédure du texte unique, celle qu’a utilisée la médiation américaine à Camp David en 1978. Un tiers écoute les parties, rédige un projet d’accord et le corrige au fil des critiques de chacune, tour après tour, sans demander à personne de renoncer à sa position avant la fin. On sépare ainsi les personnes du problème et on resserre le désaccord jusqu’à faire apparaître les intérêts réellement en jeu.

Quand l’autre partie est bien plus forte

La méthode ne promet pas que n’importe qui puisse gagner n’importe quelle négociation. Quand l’autre partie détient bien plus de pouvoir, aucune technique ne le garantit : tout ce qu’un bon BATNA peut faire, c’est éviter d’accepter un accord qu’il faudrait refuser et aider à tirer le meilleur parti possible d’une position faible.

Cette distinction entre mieux négocier et toujours gagner est ce qui sépare cette approche d’un manuel d’astuces, et c’est pour cela qu’elle reste le point de départ de presque tout cours sérieux de négociation.

Si vous voulez identifier quel type de négociateur vous êtes avant d’appliquer l’une de ces idées, notre test de style de négociation est un bon point de départ.

Sources

• Brett, J. F., Pinkley, R. L. et Jackofsky, E. F. (1996). Alternatives to having a BATNA in dyadic negotiation: The influence of goals, self-efficacy, and alternatives on negotiated outcomes. International Journal of Conflict Management, 7(2), 121-138. https://doi.org/10.1108/eb022778
• Fisher, R., Ury, W. et Patton, B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (1re éd., de Fisher et Ury, 1981 ; 2e éd., avec Patton, 1991). Houghton Mifflin.
• Raiffa, H. (1982). The Art and Science of Negotiation. Belknap Press of Harvard University Press.