BATNA: das Harvard-Wort, das entscheidet, wer eine Verhandlung bestimmt

Roger Fisher, Juraprofessor in Harvard, gab seinen Studierenden keine Formel für bessere Verhandlungen. Er gab ihnen eine einzige Frage, die das Ergebnis fast jeder Verhandlung verändert, bevor sie überhaupt beginnt: Was würdest du tun, wenn das hier nicht zustande kommt?

Die Antwort auf diese Frage hat einen eigenen Namen. Fisher und William Ury vom Harvard-Verhandlungsprojekt nannten sie BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), in Getting to Yes (auf Deutsch: Das Harvard-Konzept), einem der einflussreichsten Verhandlungsbücher seit seinem Erscheinen 1981. Bruce Patton kam mit der zweiten Auflage von 1991 als Mitautor hinzu. Im Deutschen spricht man meist einfach von der besten Alternative zu einer Verhandlungslösung.

Macht kommt nicht aus Ressourcen, sondern aus der Alternative

Die zentrale Idee klingt beim ersten Hören kontraintuitiv: Macht in einer Verhandlung hängt nicht davon ab, wie viele Ressourcen man hat, sondern davon, wie gut es jeder Seite ginge, wenn genau diese Verhandlung scheiterte. Fisher und Ury formulieren es so: Je besser die Alternative, desto weniger ist man auf eine Einigung angewiesen und desto mehr Spielraum hat man beim Verhandeln.

Eine Seite mit wenigen Ressourcen, aber einer soliden Alternative kann aus einer stärkeren Position verhandeln als eine andere mit viel mehr Geld, aber ohne tragfähigen Plan B.

Das Buch macht die Vorbereitung eines BATNA zu einem Verfahren in drei Schritten:

1. Eine Liste erstellen mit dem, was man tun könnte, falls es keine Einigung gibt.
2. Die vielversprechendsten Ideen ausarbeiten, bis aus ihnen echte, nicht nur hypothetische Alternativen werden.
3. Die beste davon als Bezugspunkt wählen.

Diese Alternative, nicht die Ausgangsposition und nicht die Wunschzahl, ist es, die wirklich davor schützt, eine Einigung zu akzeptieren, die schlechter ist als gar nichts zu tun.

Vom BATNA zum Reservationspreis und zur Einigungszone

Das BATNA hat zwei verwandte Begriffe, die in der Verhandlungsforschung viel verwendet werden, vor allem seit The Art and Science of Negotiation (1982) von Howard Raiffa, ebenfalls Professor in Harvard:

• Der Reservationspreis ist der Punkt, ab dem eine Seite lieber nicht abschließt. Er ergibt sich aus dem BATNA: Gibt es außerhalb des Tisches eine Alternative, die X wert ist, lohnt sich keine Einigung, die schlechter ist als X.
• Die Zone möglicher Einigung (ZOPA, nach der englischen Abkürzung) ist der Bereich zwischen den Reservationspreisen beider Seiten. Gibt es sie, existieren Einigungen, die beide besserstellen; gibt es sie nicht, ist es rational, nicht abzuschließen.

Ein Beispiel: ein Jobangebot

Eine Person erhält ein Angebot über 38.000 Euro. Sie hat bereits ein zweites, festes Angebot über 40.000 Euro bei einem Unternehmen, das ihr etwas weniger gefällt: Bei gleichem Gehalt würde sie das erste vorziehen und schätzt diese Vorliebe auf etwa 1.500 Euro. Ihr BATNA ist das zweite Angebot, ihr Reservationspreis für das erste liegt bei 38.500 Euro. Darunter lohnt sich die Alternative.

Ist das Unternehmen bereit, bis zu 42.000 Euro zu zahlen, reicht die ZOPA von 38.500 bis 42.000. Ihr BATNA zu kennen, sagt ihr nicht, wo innerhalb dieses Bereichs die Einigung landen wird, bewahrt sie aber davor, die anfänglichen 38.000 aus Angst anzunehmen, am Ende mit leeren Händen dazustehen. Für die Aufteilung innerhalb der Zone spielt ein weiterer Faktor mit, die erste Zahl, die auf den Tisch kommt. Darum geht es im Artikel über das Gehalt verhandeln.

Was die experimentelle Forschung sagt

Das BATNA ist nicht nur eine Lehrbuchintuition. In simulierten Verhandlungen im Labor erzielten Menschen mit einer Alternative bessere individuelle Ergebnisse und einen größeren Anteil am Gesamtwert als jene ohne (Brett, Pinkley und Jackofsky, 1996).

Dieselbe Arbeit liefert eine nützliche Nuance: Wenn die Alternative mit einem konkreten Ziel oder mit großem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zusammenkam, stieg auch die Quote der Blockaden, also Verhandlungen, die ohne Einigung endeten. Eine gute Alternative gibt Stärke, macht es aber auch leichter, vom Tisch aufzustehen, wenn eine Einigung möglich gewesen wäre.

Warum ein festes „Minimum“ nicht die Lösung ist

Eine naheliegende Versuchung ist, sich zu schützen, indem man im Voraus eine Grenze festlegt, unter die man unter keinen Umständen geht. Fisher und Ury warnen vor den versteckten Kosten: Ein starres Minimum verhindert zwar, schlechte Angebote anzunehmen, hemmt aber auch die Vorstellungskraft, weil es verhindert, neue Informationen aus dem Gespräch zu nutzen oder Optionen zu entwickeln, an die man zu Beginn nicht gedacht hatte.

Ein gutes BATNA schützt ohne diesen Nebeneffekt, weil es keine willkürliche Grenze ist, sondern ein echter Bezugspunkt, der sich zudem während der Verhandlung verbessern lässt.

Die vier Prinzipien der Methode und das BATNA als Sicherheitsnetz

Das BATNA ist keines der vier Prinzipien der Harvard-Methode, die am häufigsten zitiert werden:

• Menschen und Problem trennen,
• sich auf Interessen statt auf Positionen konzentrieren,
• vor einer Entscheidung Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln,
• und auf objektiven Kriterien bestehen.

Es ist ihre Ergänzung: das, was jemanden schützt, der diese Prinzipien anwendet, wenn die andere Seite sich nicht daran hält oder viel mehr Macht hat. Zu den Machtquellen, die das Buch beschreibt, gehört außerdem eine weniger bekannte, die Macht einer gut formulierten Zusage: Ein konkretes Angebot verringert die Ungewissheit der anderen Seite und kann deshalb überzeugender sein als ein vages, selbst wenn dieses großzügig ist.

Der Katalog unfairer Taktiken, jede beim Namen genannt

Was diese Methode von einem Rat mit gesundem Menschenverstand unterscheidet, ist, dass sie zusätzlich mit Namen katalogisiert, mit welchen Taktiken eine Seite versucht, die andere auszunutzen:

• die unklare Vollmacht: mit jemandem verhandeln, der später behauptet, keine echte Befugnis zum Abschluss zu haben;
• die psychologische Kriegsführung: absichtlich belastende Situationen, persönliche Angriffe, die Nummer mit dem guten und dem bösen Polizisten;
• die eskalierenden Forderungen: jedes Mal mehr verlangen, wenn die andere Seite nachgibt, damit sie möglichst schnell abschließen will;
• und das klassische „Friss oder stirb“.

Das „Verhandlungs-Jiu-Jitsu“

Gegen diese Angriffe schlägt die Methode vor, den Stoß weder zurückzugeben noch an der eigenen Position festzuhalten, sondern die Kraft des Angriffs auf das Problem umzulenken. In der Praxis heißt das: eine starre Haltung als eine Option unter mehreren behandeln, fragen, welches Interesse dahintersteckt, und eine persönliche Kritik als Kritik am Problem aufnehmen.

Das Ein-Text-Verfahren

Reicht das nicht, beschreibt das Buch das Ein-Text-Verfahren, das die US-amerikanische Vermittlung 1978 in Camp David anwandte. Ein Dritter hört beide Seiten an, schreibt einen Vertragsentwurf und überarbeitet ihn Runde um Runde mit der Kritik jeder Seite, ohne von irgendwem zu verlangen, vor dem Schluss auf seine Position zu verzichten. So werden Menschen und Problem getrennt und der Streit eingegrenzt, bis die Interessen sichtbar werden, um die es wirklich geht.

Wenn die andere Seite deutlich stärker ist

Die Methode verspricht nicht, dass jeder jede Verhandlung gewinnen kann. Hat die andere Seite deutlich mehr Macht, garantiert keine Technik etwas: Das Beste, was ein gutes BATNA leisten kann, ist, zu verhindern, dass man eine Einigung akzeptiert, die man ablehnen sollte, und dabei zu helfen, das Beste aus einer schwachen Position herauszuholen.

Diese Unterscheidung zwischen besser verhandeln und immer gewinnen trennt den Ansatz von einem Trickbuch, und deshalb ist er nach wie vor der Ausgangspunkt fast jedes ernsthaften Verhandlungskurses.

Wenn du herausfinden willst, welcher Verhandlungstyp du bist, bevor du eine dieser Ideen anwendest, ist unser Test zum Verhandlungsstil ein guter Einstieg.

Quellen

• Brett, J. F., Pinkley, R. L. und Jackofsky, E. F. (1996). Alternatives to having a BATNA in dyadic negotiation: The influence of goals, self-efficacy, and alternatives on negotiated outcomes. International Journal of Conflict Management, 7(2), 121-138. https://doi.org/10.1108/eb022778
• Fisher, R., Ury, W. und Patton, B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (1. Aufl. von Fisher und Ury, 1981; 2. Aufl. mit Patton, 1991). Houghton Mifflin. Deutsche Ausgabe: Das Harvard-Konzept, Campus.
• Raiffa, H. (1982). The Art and Science of Negotiation. Belknap Press of Harvard University Press.