Kompetitiver Verhandler: das eigene Ergebnis priorisieren

Der kompetitive Verhandlungsstil priorisiert das eigene Ergebnis: Er verteidigt seine Position mit Nachdruck, auch wenn dabei eine gewisse Spannung entsteht. In der Verhandlungsforschung heißt das contending, Druck machen, damit die andere Seite nachgibt, und es ist die am besten untersuchte Strategie überhaupt.

Viel Sorge um sich, wenig Sorge um den anderen

Die Dual-Concern-Theorie, in ihrer bekanntesten Fassung formuliert von Dean Pruitt und Jeffrey Rubin (1986), erklärt Verhandlungsstrategien, indem sie zwei Achsen kreuzt: wie wichtig dir dein eigenes Ergebnis ist und wie wichtig dir das des anderen ist. Die Idee stammt aus dem Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton (1964), und die Landkarte der fünf Stile, die unser Test verwendet, ähnelt stark der des Instruments von Thomas und Kilmann (1974).

Der kompetitive Stil liegt auf der ersten Achse hoch und auf der zweiten niedrig: Er verhandelt, um zu gewinnen, nicht um zu verteilen, und scheut keine Spannung, wenn er seine Position für richtig hält.

Festigkeit, Anker und langsame Zugeständnisse

In der Praxis erkennt man diesen Stil meist an einer Handvoll Verhaltensweisen:

• Verteidigt seine Position mit Nachdruck, auch wenn das Reibung erzeugt.
• Eröffnet mit hohen Forderungen und gibt langsam, in kleinen Schritten nach.
• Fühlt sich mit direktem Konflikt wohl, wenn er nötig ist, um das Gewünschte zu erreichen.
• Ist meist wirksam bei dringenden Entscheidungen, bei denen auch Zeit zu verlieren etwas kostet.

Ein Beispiel aus dem Alltag: der Kauf eines Gebrauchtwagens von privat. Die kompetitive Person kommt mit den Preisen mehrerer vergleichbarer Inserate, macht selbst das erste Angebot, geht nur langsam höher und ist bereit zu gehen, wenn die Zahl nicht passt. Es ist eine Verhandlung mit einer einzigen Begegnung und einem einzigen Thema, dem Preis, und dort zahlt sich ihr Stil aus.

Was die Studien zeigen

Festigkeit hat empirischen Rückhalt auf einem bestimmten Feld: distributiven Verhandlungen, in denen das, was die eine Seite gewinnt, die andere verliert.

• Das erste Angebot zählt. In drei Experimenten von Adam Galinsky und Thomas Mussweiler (2001) erzielte die Seite, die das erste Angebot machte, ob Käufer oder Verkäufer, im Schnitt ein besseres Ergebnis, und dieses Angebot sagte den Endpreis stark voraus. Der Effekt verschwand, wenn die andere Seite an ihr eigenes Ziel oder an die Alternativen des Gegenübers dachte. Mehr dazu im Artikel darüber, wie du dein Gehalt verhandelst.
• Bei mehreren Themen bleibt aber Wert ungenutzt. In der Metaanalyse von De Dreu, Weingart und Kwon (2000) mit 28 Studien waren Verhandelnde mit egoistischem Motiv streitlustiger, suchten seltener nach gemeinsamen Lösungen und erzielten schlechtere gemeinsame Ergebnisse als jene mit prosozialem Motiv, sofern Letztere sich ebenfalls dagegen sträubten nachzugeben.
• Der Kuchen scheint fix. Leigh Thompson und Reid Hastie (1990) beobachteten, dass viele Verhandelnde zunächst annehmen, ihre Interessen seien in allem gegensätzlich. Diese „Fixed-Pie-Wahrnehmung“ passt ganz natürlich zum kompetitiven Stil, und gerade sie verhindert, die Themen zu sehen, bei denen beide Seiten zugleich gewinnen könnten.

Die Schlussfolgerung dieser Forschungslinie ist nicht, dass Konkurrieren ein Fehler wäre, sondern dass seine Wirkung von der Art der Verhandlung abhängt: sehr gut, wenn es nur ein Thema gibt und kein Morgen, schwächer, wenn es mehrere Themen und eine fortdauernde Beziehung gibt.

Der Preis, den Streit zu gewinnen

Dale Carnegie fasst es in Wie man Freunde gewinnt (1936), einem Sachbuchklassiker und keiner Studie, in einem für diesen Stil unbequemen Satz zusammen: Einen Streit kann man nicht gewinnen. Selbst wenn du deinen Punkt beweist, bleibt bei der anderen Person meist das Gefühl einer Niederlage zurück, und die Beziehung spürt das.

Es ist dieselbe Logik der sich verkettenden Vergeltung, die wir im Artikel über das Talionsprinzip untersuchen: Wenn beide Seiten auch danach miteinander zu tun haben, kann jeder punktuelle Sieg einen Kreislauf nach dem Muster „dann ich eben auch nicht“ eröffnen.

Deshalb ist das Merkmal, das einen wirksamen kompetitiven Verhandler am stärksten auszeichnet, zu wissen, wann die Beziehung so viel zählt wie das Ergebnis: Bei einem Fremden und einem einmaligen Kauf ist Festigkeit billig; bei einem Geschäftspartner, einer Teamkollegin oder einem Stammkunden kann sie teuer werden.

Auf der Landkarte der Stile

Am entgegengesetzten Ende steht der entgegenkommende Verhandler, der die Beziehung über das Ergebnis stellt. Der kollaborative Verhandler teilt mit diesem Stil die Vertretung der eigenen Interessen, fügt aber die Sorge um den anderen hinzu, und die Forschung zeigt, dass genau diese Kombination die besten gemeinsamen Ergebnisse hervorbringt, wenn mehrere Themen auf dem Spiel stehen.

Willst du deinen eigenen Stil sehen? Mach den Test zu meinem Verhandlungsstil.

Quellen

• Blake, R. R. und Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. und Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Galinsky, A. D. und Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. doi:10.1037/0022-3514.81.4.657
• Pruitt, D. G. und Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. und Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
• Thompson, L. und Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123. doi:10.1016/0749-5978(90)90048-E