Verhandlungsstil Vermeider: dem Konflikt ausweichen, statt ihn anzugehen

Der Verhandlungsstil Vermeider weicht dem Konflikt lieber aus: Er schiebt die Verhandlung auf oder umgeht sie, statt sich ihr direkt zu stellen. In der Forschung heißt das inaction oder Vermeidung, und es ist der Stil mit dem schlechtesten Ruf und zugleich der, der in neueren Studien am meisten Nuancen gewonnen hat.

Wenig Sorge um sich, wenig Sorge um den anderen

In der Dual-Concern-Theorie (Pruitt und Rubin, 1986) ist der vermeidende Stil der einzige, der auf beiden Achsen zugleich niedrig liegt: Er vertritt weder das eigene Ergebnis mit Nachdruck, noch setzt er sich für das des anderen ein, weil seine Grundstrategie darin besteht, gar nicht ganz in die Verhandlung einzusteigen.

Das kann nach Passivität aussehen, ist aber oft eine Rechnung: Die Kosten des Verhandelns (Zeit, Energie, das Risiko, die Beziehung zu beschädigen) erscheinen höher als der Nutzen, die Sache zu klären.

Wie es in der Praxis aussieht

• Schiebt schwierige Gespräche auf, bis sie sich nicht mehr vermeiden lassen.
• Lässt kleine Meinungsverschiedenheiten lieber vorbeiziehen, als sie anzusprechen.
• Fühlt sich mit direktem Konflikt unwohl, selbst in kleinen Dosen.
• Löst Dinge manchmal auf indirektem Weg, ohne die Meinungsverschiedenheit zu benennen.

Ein Beispiel: Der Nachbar von oben schiebt nachts Möbel herum. Die vermeidende Person trägt lieber monatelang Ohrstöpsel, als bei ihm zu klingeln. Ist der Lärm gelegentlich, ist das vielleicht die sparsamste Entscheidung; kommt er jeden Tag, wächst der Ärger, und das Gespräch ist, wenn es endlich stattfindet, angespannter, als es am Anfang gewesen wäre.

Was die Forschung über das Vermeiden zeigt

Jahrzehntelang galt Vermeidung als die am wenigsten wirksame Strategie. Neuere Studien zeichnen ein differenzierteres Bild:

• Es kommt auf die Art des Konflikts an. In einer Feldstudie mit Teams, die komplexe Aufgaben bearbeiteten, verglichen De Dreu und Van Vianen (2001) drei Reaktionen auf Beziehungskonflikte (Zusammenstöße bei Werten, Geschmack oder Umgangsformen): zusammenarbeiten, konkurrieren und vermeiden. Zusammenarbeiten und Konkurrieren gingen mit schlechterem Funktionieren und geringerer Wirksamkeit des Teams einher, Vermeiden mit besserem Funktionieren. Ihre Erklärung: Bei solchen Zusammenstößen lenkt das Ausdiskutieren von der Aufgabe ab.
• Es gibt Formen des Vermeidens, die die Beziehung pflegen. Tjosvold und Sun (2002) untersuchten 85 Führungskräfte und Angestellte staatlicher Unternehmen in Südchina. Wenn es eine gute Beziehung und gemeinsame Ziele gab, konnte das Vermeiden des Konflikts den anderen schützen, die Produktivität erhalten und sogar die Beziehung stärken. Sie benennen auch die Grenze: Wie offener Konflikt muss auch Vermeidung gut gehandhabt werden.
• Es ist der Stil, der von außen am schwersten zu erkennen ist. Bei der Validierung eines Fragebogens zu Konfliktstilen fanden De Dreu und Kollegen (2001) gute Übereinstimmung zwischen Selbstauskunft, Einschätzung des Gegenübers und Beobachtern beim Problemlösen, Durchsetzen und Nachgeben, aber nicht beim Vermeiden. Wer ausweicht, tut das oft, ohne dass andere es bemerken.

Der Unterschied zu wichtigen Sachfragen, etwa einer Budgetverteilung oder einer Frist, die nicht zu halten ist: Dort verschwindet, was nicht verhandelt wird, nicht, es wird nur aufgeschoben.

Zuhören, ohne sofort lösen zu müssen

Dale Carnegie beschreibt in Wie man Freunde gewinnt (1936), einem Sachbuchklassiker, was er ein Sicherheitsventil für Beschwerden nennt: die andere Person ganz aussprechen lassen, was sie stört, ohne sie zu unterbrechen oder sich schon zu verteidigen.

Die Idee passt zum vermeidenden Stil, weil sie zwei Dinge trennt, die er oft vermischt: den Konflikt anzuhören und ihn sofort lösen oder nachgeben zu müssen. Zuerst zuzuhören, ohne sich schon auf eine Antwort festzulegen, ist ein Zwischenschritt zwischen völligem Ausweichen und gründlichem Verhandeln.

Auf der Landkarte der Stile

Er teilt mit dem entgegenkommenden Verhandler die geringe Vertretung der eigenen Interessen, aber auf anderem Weg: Der eine gibt in der Verhandlung nach, der andere weicht ihr aus, bevor sie beginnt. Der kompromissbereite Verhandler steht für eine aktivere Mitte zwischen beiden Extremen.

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Quellen

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. und Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. doi:10.1002/job.107
• De Dreu, C. K. W. und Van Vianen, A. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22(3), 309-328. doi:10.1002/job.71
• Pruitt, D. G. und Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Tjosvold, D. und Sun, H. (2002). Understanding conflict avoidance: Relationship, motivations, actions, and consequences. International Journal of Conflict Management, 13(2), 142-164. doi:10.1108/eb022872