Negociador evitante: esquivar o conflito antes de o enfrentar

O estilo negociador evitante prefere esquivar o conflito: adia ou evita a negociação antes de a enfrentar diretamente. Na investigação chama-se inaction ou evitamento, e é o estilo com pior fama e, ao mesmo tempo, o que mais nuances ganhou nos estudos recentes.

Baixa preocupação própria, baixa preocupação pelo outro

Na teoria da dupla preocupação (Pruitt e Rubin, 1986), o estilo evitante é o único que pontua baixo nos dois eixos ao mesmo tempo: nem defende com força o próprio resultado nem se dedica ao do outro, porque a sua estratégia de fundo é não entrar de todo na negociação.

Pode parecer passividade, mas muitas vezes é um cálculo: o custo de negociar (tempo, energia, risco de prejudicar a relação) parece maior do que o benefício de resolver o assunto.

Como se vê na prática

• Adia as conversas difíceis até já não as poder evitar.
• Deixa passar pequenos desacordos em vez de os trazer à luz.
• Sente-se desconfortável com o conflito direto, mesmo em pequenas doses.
• Às vezes resolve as coisas de forma indireta, sem nomear o desacordo.

Um exemplo: o vizinho de cima arrasta móveis à noite. A pessoa evitante prefere usar tampões nos ouvidos durante meses a bater-lhe à porta. Se o barulho for ocasional, talvez seja a decisão mais económica; se for diário, o mal-estar cresce e a conversa, quando finalmente acontece, é mais tensa do que teria sido no início.

O que mostra a investigação sobre evitar

Durante décadas, o evitamento foi considerado a estratégia menos eficaz. Os estudos mais recentes desenham um quadro com mais nuances:

• Depende do tipo de conflito. Num estudo de campo com equipas que realizavam tarefas complexas, De Dreu e Van Vianen (2001) compararam três respostas aos conflitos pessoais (choques de valores, de gostos ou de trato): colaborar, competir e evitar. Colaborar e competir associaram-se a um pior funcionamento e a uma menor eficácia da equipa; evitar, a um melhor funcionamento. A explicação dos autores é que, nesse tipo de choques, discuti-los distrai da tarefa.
• Há formas de evitar que cuidam da relação. Tjosvold e Sun (2002) estudaram 85 dirigentes e funcionários de empresas públicas do sul da China. Quando havia uma boa relação prévia e objetivos partilhados, evitar o conflito podia proteger o outro, manter a produtividade e até reforçar a relação. Também apontam o limite: tal como o conflito aberto, o evitamento tem de ser bem gerido.
• É o estilo mais difícil de ver de fora. Na validação de um questionário de estilos de conflito, De Dreu e colegas (2001) encontraram boa concordância entre o que a pessoa dizia de si mesma, o que dizia o seu oponente e o que observadores viam na resolução de problemas, na imposição e na cedência, mas não no evitamento. Quem evita fá-lo muitas vezes sem que os outros reparem.

A diferença em relação aos assuntos importantes de tarefa, como a divisão de um orçamento ou um prazo impossível de cumprir, é que aí o que não se negoceia não desaparece: apenas se adia.

Ouvir sem ter de resolver já

Dale Carnegie, em Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas (1936), um clássico de divulgação, descreve aquilo a que chama uma válvula de segurança para lidar com queixas: deixar que a outra pessoa exprima por inteiro o que a incomoda, sem interromper nem se defender ainda.

Esta ideia encaixa no estilo evitante porque separa duas coisas que ele costuma misturar: ouvir o conflito e ter de o resolver ou ceder de imediato. Ouvir primeiro, sem comprometer ainda uma resposta, é um passo intermédio entre esquivar-se por completo e negociar a fundo.

No mapa de estilos

Partilha com o negociador acomodatício a fraca defesa do próprio interesse, mas por outra via: um cede dentro da negociação, o outro esquiva-se a ela antes de começar. O negociador de compromisso representa um meio-termo mais ativo entre os dois extremos.

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Fontes

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. e Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. doi:10.1002/job.107
• De Dreu, C. K. W. e Van Vianen, A. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22(3), 309-328. doi:10.1002/job.71
• Pruitt, D. G. e Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Tjosvold, D. e Sun, H. (2002). Understanding conflict avoidance: Relationship, motivations, actions, and consequences. International Journal of Conflict Management, 13(2), 142-164. doi:10.1108/eb022872