A psicologia de nunca se comprometer com ninguém: a jogada dupla de Kissinger em 1968

Em 1968, enquanto os Estados Unidos elegiam presidente, um assessor de política externa sem cargo oficial fez algo pouco habitual: prometeu informação privilegiada à equipa de Richard Nixon e, à parte, prometeu o mesmo à equipa do seu rival, Hubert Humphrey. Ganhasse quem ganhasse, Henry Kissinger já tinha garantido um lugar no próximo governo.

Robert Greene conta o episódio em As 48 Leis do Poder (1998) como exemplo daquilo a que chama a lei de não se comprometer com ninguém: a ideia de que manter-se desejado por dois lados rivais dá mais poder do que aliar-se a apenas um.

Um académico que já tinha perdido uma aposta

Antes de 1968, Kissinger era o assessor de política externa de Nelson Rockefeller, governador de Nova Iorque, na sua tentativa de conseguir a nomeação republicana. Rockefeller perdeu essa corrida interna para Nixon.

Um assessor leal teria ficado fora do jogo nesse momento. Nixon e Rockefeller viviam anos de rivalidade interna dentro do próprio Partido Republicano, e nada obrigava a equipa de Nixon a acolher de braços abertos alguém identificado com o lado perdedor.

Kissinger, pelo contrário, viu uma oportunidade diferente. Em vez de desaparecer de cena junto com a candidatura de Rockefeller, decidiu que a eleição geral, ainda por disputar entre os dois partidos, era uma nova partida na qual ninguém lhe tinha atribuído nenhum lado fixo.

Uma fonte dentro das negociações de Paris

Kissinger tinha um contacto próprio: um antigo aluno seu de Harvard que fazia parte da delegação norte-americana nas conversações de paz do Vietname, então em curso em Paris.

Entrou em contacto com a equipa de Nixon e ofereceu algo valioso: informação privilegiada e atualizada sobre o avanço dessas negociações. A equipa de Nixon aceitou de imediato.

”Há anos que odeio o Nixon”

O que Greene sublinha é o que Kissinger fez a seguir. Aproximou-se também da equipa de Humphrey, o candidato democrata, e ofereceu-lhe exatamente o mesmo tipo de ajuda: dados internos, desta vez sobre os movimentos da campanha de Nixon.

Quando a equipa de Humphrey duvidou da sua lealdade, Kissinger encerrou a conversa com uma frase que Greene cita textualmente: “Há anos que odeio o Nixon.”

Não era verdade, ou pelo menos não era o motivo real. Segundo Greene, Kissinger não estava interessado em nenhum dos dois lados. Interessava-lhe apenas uma coisa, e pediu-a aos dois por igual.

Ganhasse quem ganhasse

O que Kissinger obteve de ambas as equipas foi a promessa de um lugar de alto nível no gabinete, caso chegassem à Casa Branca.

Nixon venceu, e Kissinger ocupou o seu cargo como estava previsto. Mas mesmo já dentro do governo, evitou mostrar-se como um homem de Nixon até ao fim. Quando Nixon foi reeleito em 1972, afastou colaboradores muito mais leais do que ele. Kissinger sobreviveu a essa purga, sobreviveu depois ao escândalo de Watergate, e continuou no cargo sob o presidente seguinte, Gerald Ford.

Greene atribui essa sobrevivência à mesma estratégia: nunca se comprometer por completo, nem sequer com quem já lhe tinha dado o cargo. Enquanto outros colaboradores construíam toda a carreira à volta da lealdade a um único homem, Kissinger construiu a sua à volta de não depender de nenhum em particular.

O precedente de 2500 anos que o próprio livro invoca

Greene não apresenta isto como uma ideia nova. Chama-lhe “a tática de Alcibíades”, em homenagem ao general e político ateniense que, no século V a.C., conseguiu que Atenas, Esparta e a Pérsia o cortejassem ao mesmo tempo, sem nunca se comprometer por completo com nenhuma das três. É uma história com nuances próprias que merece o seu espaço à parte.

Greene acrescenta ainda outro exemplo, de um terreno completamente diferente: Pablo Picasso, já convertido no pintor mais cotado do mundo, nunca se comprometeu com um único marchante. Deixou que vários o cortejassem ao mesmo tempo, e essa indiferença calculada fez subir o preço da sua obra.

O mesmo truque, anos depois, com duas superpotências

Greene sustenta que o próprio Kissinger voltou a usar esta lógica mais tarde, já como secretário de Estado, numa escala muito maior.

No início dos anos setenta, os Estados Unidos procuravam uma distensão com a União Soviética. Em vez de negociar diretamente oferecendo concessões, Kissinger fez o contrário: cortejou a China, a outra grande potência comunista, com quem Washington praticamente não tinha tido contacto em duas décadas.

O efeito sobre Moscovo foi imediato. A União Soviética, já isolada politicamente, viu com alarme a possibilidade de uma aproximação entre Washington e Pequim, e acelerou a sua disposição para se sentar a negociar com os Estados Unidos. Greene compara esta manobra a um conselho de sedução que atribui ao escritor Stendhal: se se quer conquistar uma mulher, primeiro é preciso cortejar a sua irmã.

É a mesma arquitetura de 1968, aplicada a um tabuleiro muito maior: gerar interesse ao competir, sem se comprometer com ninguém até que a outra parte se mexa primeiro.

O que o livro celebra sem questionar

Vale a pena parar aqui em algo que Greene não examina: não é claro que a manobra de Kissinger tenha sido inofensiva.

O historiador Seymour Hersh, entre outros, sustentou que a informação que Kissinger revelou à equipa de Nixon sobre o avanço das negociações de Paris foi além de uma simples vantagem eleitoral: poderá ter ajudado a campanha de Nixon a calcular o momento político de um cessar-fogo que a administração de Lyndon Johnson estava a negociar precisamente nesses dias, em plena guerra ativa. Outros historiadores discutem essa leitura por falta de provas conclusivas, e o próprio papel de Kissinger nos acontecimentos continua a ser objeto de debate académico.

Greene não menciona nada disto. Conta a anedota apenas como uma jogada de posicionamento inteligente, a mesma categoria em que coloca Picasso a negociar com marchantes de arte. Tratar uma negociação de paz em tempo de guerra com a mesma linguagem de um leilão de quadros é, no mínimo, uma simplificação que vale a pena assinalar. Se a leitura de Hersh tiver algo de verdadeiro, “não se comprometer com ninguém” não era apenas uma estratégia de carreira: era jogar com a vida de soldados num conflito ativo para garantir um cargo.

Uma anedota, duas leituras possíveis

A psicologia que Greene descreve é real e observável: quem parece disponível para vários lados ao mesmo tempo concentra mais atenção e interesse do que quem já se comprometeu com um só. Isso explica, sem necessidade de intenções obscuras, por que razão convinha a Picasso não se prender a um marchante.

Mas quando o “lado” em questão é uma campanha presidencial em plena guerra, esse mesmo mecanismo deixa de ser uma curiosidade sobre o desejo humano e passa a ter consequências que nenhum livro de estratégia deveria resumir numa frase espirituosa.

Vale a pena ficar com a observação de fundo (que a disponibilidade repartida entre vários interessados gera mais atrativo do que o compromisso precoce) e deixar de lado a conclusão implícita de que qualquer terreno, incluindo uma negociação de paz, é apenas mais um tabuleiro onde a aplicar sem custo.

Fontes

• Greene, R. (2000). As 48 Leis do Poder. Editora Rocco.
• Hersh, S. (1983). The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House. Summit Books.