A psicologia de nunca se comprometer com ninguém: a jogada dupla de Kissinger em 1968

Em 1968, enquanto os Estados Unidos elegiam presidente, um assessor de política externa sem cargo oficial fez algo pouco habitual: prometeu informação privilegiada à equipa de Richard Nixon e, à parte, prometeu o mesmo à equipa do seu rival, Hubert Humphrey. Ganhasse quem ganhasse, Henry Kissinger já tinha garantido um lugar no próximo governo.

Robert Greene conta o episódio em As 48 Leis do Poder (1998) como exemplo da sua Lei 20, “Não te comprometas com ninguém”: a ideia de que manter-se desejado por dois lados rivais dá mais poder do que aliar-se a um só.

Um académico que já tinha perdido uma aposta

Antes de 1968, Kissinger era o assessor de política externa de Nelson Rockefeller, governador de Nova Iorque, na sua tentativa de conseguir a candidatura republicana. Rockefeller perdeu essa corrida interna para Nixon.

Um assessor leal teria ficado fora do jogo nesse momento. Nixon e Rockefeller mantinham há anos uma rivalidade dentro do próprio Partido Republicano, e nada obrigava a equipa de Nixon a receber de braços abertos alguém identificado com o lado derrotado.

Kissinger, pelo contrário, viu uma oportunidade diferente. Em vez de desaparecer de cena com a candidatura de Rockefeller, decidiu que a eleição geral, ainda por disputar entre dois partidos, era uma nova partida em que ninguém lhe tinha atribuído um lado fixo.

Uma fonte dentro das negociações de Paris

Kissinger tinha um contacto próprio: um antigo aluno seu de Harvard que fazia parte da delegação norte-americana nas conversações de paz do Vietname, então em curso em Paris.

Contactou a equipa de Nixon e ofereceu algo valioso: informação privilegiada e atualizada sobre o andamento dessas negociações. A equipa de Nixon aceitou de imediato.

”Há anos que odeio o Nixon”

O que Greene sublinha é o que Kissinger fez a seguir. Aproximou-se também da equipa de Humphrey, o candidato democrata, e ofereceu-lhe exatamente o mesmo tipo de ajuda: dados internos, desta vez sobre os movimentos da campanha de Nixon.

Quando a equipa de Humphrey duvidou da sua lealdade, Kissinger encerrou a conversa com uma frase que Greene cita textualmente:

“Há anos que odeio o Nixon.”

Fosse ou não sincero, não era o motivo real. Segundo Greene, a Kissinger não interessava nenhum dos dois lados. Interessava-lhe uma só coisa, e pediu-a aos dois por igual.

Ganhasse quem ganhasse

O que Kissinger obteve das duas equipas foi a promessa de um lugar de alto nível no gabinete se chegassem à Casa Branca.

Ganhou Nixon, e Kissinger foi nomeado conselheiro de Segurança Nacional; em 1973 juntaria o cargo de secretário de Estado. Mas mesmo já dentro do governo, evitou mostrar-se como um homem de Nixon até ao fim.

Quando Nixon foi reeleito em 1972, afastou colaboradores muito mais leais do que ele. Kissinger sobreviveu a essa purga, sobreviveu depois ao escândalo Watergate e continuou no cargo com o presidente seguinte, Gerald Ford.

Greene atribui essa sobrevivência à mesma estratégia: nunca se comprometer totalmente, nem sequer com quem já te deu o cargo.

Enquanto outros colaboradores construíam toda a carreira em torno da lealdade a um único homem, Kissinger construiu a sua em torno de não depender de nenhum em particular.

O precedente de 2500 anos que o próprio livro invoca

Greene não apresenta isto como uma ideia nova. Chama-lhe “a tática de Alcibíades”, em honra do general e político ateniense que no século V a.C. conseguiu que Atenas, Esparta e a Pérsia o cortejassem ao mesmo tempo, sem nunca se comprometer totalmente com nenhuma das três.

É uma história com nuances próprias que tem o seu artigo à parte.

Greene acrescenta ainda outro exemplo, de um terreno completamente diferente: Pablo Picasso, já transformado no pintor mais cotado do mundo, nunca se comprometeu com um único marchand. Deixou que vários o cortejassem ao mesmo tempo, e essa indiferença calculada fez subir o preço da sua obra.

O mesmo truque, anos depois, com duas superpotências

Greene defende que o próprio Kissinger voltou a usar esta lógica mais tarde, já como secretário de Estado, numa escala muito maior.

No início dos anos setenta, os Estados Unidos procuravam um desanuviamento com a União Soviética. Em vez de negociar diretamente oferecendo concessões, Kissinger fez o contrário: cortejou a China, a outra grande potência comunista, com quem Washington mal tinha tido contacto em duas décadas.

Segundo Greene, o efeito sobre Moscovo foi imediato. A União Soviética, em confronto com a China desde a rutura sino-soviética e com choques fronteiriços em 1969, viu com alarme a possibilidade de Washington e Pequim se aproximarem, e mostrou-se mais disposta a negociar com os Estados Unidos. A viagem de Nixon a Pequim, em fevereiro de 1972, antecedeu em três meses a cimeira de Moscovo em que foram assinados os acordos SALT I.

Greene compara esta manobra a um conselho de sedução que atribui ao escritor Stendhal: se se quer conquistar uma mulher, primeiro há que cortejar a irmã.

É a mesma arquitetura de 1968, aplicada a um tabuleiro muito maior: gerar interesse pela competição, sem se comprometer com ninguém até que a outra parte se mexa primeiro.

O que o livro celebra sem perguntar

Aqui convém parar em algo que Greene não examina: não é claro que a manobra de Kissinger fosse inofensiva.

O jornalista de investigação Seymour Hersh, em The Price of Power (1983), defendeu que a informação que Kissinger passou à equipa de Nixon sobre o andamento das negociações de Paris foi além de uma simples vantagem eleitoral: pode ter ajudado a campanha de Nixon a calcular o momento político de uma suspensão dos bombardeamentos que a administração de Lyndon Johnson estava a negociar nesses mesmos dias, em plena guerra ativa.

O papel exato de Kissinger continua em debate. O que está mais bem documentado é que a campanha de Nixon tentou travar essas negociações. Através de Anna Chennault, angariadora de fundos republicana com contactos na Ásia, incentivou-se o Governo do Vietname do Sul a não se sentar à mesa antes das eleições, com a promessa de um tratamento melhor se Nixon ganhasse.

Em 2017, o biógrafo John A. Farrell deu a conhecer umas notas manuscritas de H. R. Haldeman, futuro chefe de gabinete de Nixon, tomadas durante um telefonema de 22 de outubro de 1968. Registam frases como “continuar com Anna Chennault a trabalhar o Vietname do Sul” e a pergunta sobre se havia outra forma de “meter uma chave inglesa” no processo. A Fundação Nixon defende que se referem a manobras políticas contra Johnson, não a uma sabotagem diplomática. Nesse mesmo relato, Kissinger surge como quem tinha avisado Nixon de que um acordo estava em andamento.

Greene não menciona nada disto. Conta a anedota apenas como uma jogada de posicionamento inteligente, a mesma categoria em que coloca Picasso a negociar com marchands de arte.

Tratar uma negociação de paz em tempo de guerra com a mesma linguagem de um leilão de quadros é, no mínimo, uma simplificação que merece ser assinalada.

Se a leitura de Hersh tem algo de verdade, “não se comprometer com ninguém” não era só uma estratégia de carreira: era usar informação sobre uma guerra ativa, com soldados a morrer todas as semanas, para garantir um cargo.

Uma anedota, duas leituras possíveis

A psicologia que Greene descreve é real e observável: quem parece disponível para vários lados ao mesmo tempo concentra mais atenção e interesse do que quem já se comprometeu com um.

Isso explica, sem necessidade de intenções obscuras, porque é que a Picasso convinha não se prender a um marchand.

Mas quando o “lado” em causa é uma campanha presidencial em plena guerra, essa mesma mecânica deixa de ser uma curiosidade sobre o desejo humano e passa a ter consequências que nenhum livro de estratégia deveria resumir numa frase engenhosa.

Vale a pena ficar com a observação de fundo (que a disponibilidade repartida entre vários interessados gera mais atração do que o compromisso precoce) e deixar de lado a conclusão implícita de que qualquer terreno, incluindo uma negociação de paz, é mais um tabuleiro onde aplicá-la sem custo.

Manter-se disponível para vários lados ao mesmo tempo é, no fundo, um estilo de negociação entre outros; podes explorar o teu com o nosso teste de estilo de negociação. Partilha década e terreno com a história de como um senador novato acabou por controlar o Senado dos Estados Unidos em quatro anos, embora a partir de uma estratégia quase oposta: construir lealdades pessoais em vez de evitar comprometer-se.

Fontes

• Farrell, J. A. (2017). Richard Nixon: The Life. Doubleday.
• Greene, R. (1998). The 48 Laws of Power. Viking.
• Hersh, S. (1983). The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House. Summit Books.