Négociateur évitant : esquiver le conflit plutôt que l'affronter

Le style négociateur évitant préfère esquiver le conflit : il reporte ou évite la négociation plutôt que de l’affronter directement. La recherche parle d’inaction ou d’évitement ; c’est le style qui a la plus mauvaise réputation et, en même temps, celui qui a gagné le plus de nuances dans les études récentes.

Faible préoccupation pour soi, faible préoccupation pour l’autre

Dans la théorie de la double préoccupation (Pruitt et Rubin, 1986), le style évitant est le seul qui obtient un score faible sur les deux axes à la fois : il ne défend pas fermement son propre résultat et ne se consacre pas non plus à celui de l’autre, car sa stratégie de fond consiste à ne pas vraiment entrer dans la négociation.

Cela peut ressembler à de la passivité, mais c’est souvent un calcul : le coût de la négociation (temps, énergie, risque d’abîmer la relation) paraît supérieur au bénéfice de régler la question.

À quoi cela ressemble en pratique

• Il reporte les conversations difficiles jusqu’à ce qu’il ne puisse plus les éviter.
• Il laisse passer les petits désaccords plutôt que de les mettre sur la table.
• Il est mal à l’aise avec le conflit direct, même à petite dose.
• Il règle parfois les choses de façon indirecte, sans nommer le désaccord.

Un exemple : le voisin du dessus traîne des meubles la nuit. La personne évitante préfère porter des bouchons d’oreilles pendant des mois plutôt que de frapper à sa porte. Si le bruit est occasionnel, c’est peut-être la décision la plus économique ; s’il est quotidien, le malaise grandit, et la conversation, quand elle arrive enfin, est plus tendue qu’elle ne l’aurait été au départ.

Ce que montre la recherche sur l’évitement

Pendant des décennies, l’évitement a été considéré comme la stratégie la moins efficace. Les études plus récentes dessinent un tableau plus nuancé :

• Tout dépend du type de conflit. Dans une étude de terrain auprès d’équipes réalisant des tâches complexes, De Dreu et Van Vianen (2001) ont comparé trois réponses aux conflits personnels (heurts de valeurs, de goûts ou de manières) : collaborer, rivaliser et éviter. Collaborer et rivaliser étaient associés à un moins bon fonctionnement et à une moindre efficacité de l’équipe ; éviter, à un meilleur fonctionnement. Leur explication : dans ce type de heurts, en discuter détourne de la tâche.
• Certaines façons d’éviter prennent soin de la relation. Tjosvold et Sun (2002) ont étudié 85 cadres et employés d’entreprises publiques du sud de la Chine. Quand il existait une bonne relation préalable et des objectifs partagés, éviter le conflit pouvait protéger l’autre, maintenir la productivité et même renforcer la relation. Ils en signalent aussi la limite : comme le conflit ouvert, l’évitement doit être bien géré.
• C’est le style le plus difficile à voir de l’extérieur. Lors de la validation d’un questionnaire sur les styles de conflit, De Dreu et ses collègues (2001) ont trouvé une bonne concordance entre ce que la personne disait d’elle-même, ce qu’en disait son adversaire et ce que voyaient des observateurs pour la résolution de problème, l’imposition et la concession, mais pas pour l’évitement. Celui qui évite le fait souvent sans que les autres s’en aperçoivent.

La différence avec les questions importantes liées à la tâche, comme un partage de budget ou un délai impossible à tenir, c’est que ce qui n’est pas négocié ne disparaît pas : il est seulement repoussé.

Écouter sans devoir tout régler tout de suite

Dale Carnegie, dans Comment se faire des amis (1936), un classique de la vulgarisation, décrit ce qu’il appelle une soupape de sécurité pour recevoir les plaintes : laisser l’autre personne exprimer entièrement ce qui la dérange, sans l’interrompre ni se défendre pour l’instant.

Cette idée convient au style évitant parce qu’elle sépare deux choses qu’il a tendance à confondre : écouter le conflit et devoir le résoudre ou céder immédiatement. Écouter d’abord, sans s’engager encore sur une réponse, est une étape intermédiaire entre esquiver complètement et négocier à fond.

Sur la carte des styles

Il partage avec le négociateur accommodant la faible défense de son propre intérêt, mais par une autre voie : l’un cède au sein de la négociation, l’autre l’esquive avant qu’elle ne commence. Le négociateur du compromis représente un juste milieu plus actif entre ces deux extrêmes.

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Sources

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. et Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. doi:10.1002/job.107
• De Dreu, C. K. W. et Van Vianen, A. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22(3), 309-328. doi:10.1002/job.71
• Pruitt, D. G. et Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Tjosvold, D. et Sun, H. (2002). Understanding conflict avoidance: Relationship, motivations, actions, and consequences. International Journal of Conflict Management, 13(2), 142-164. doi:10.1108/eb022872