Kompromissorientierter Verhandler: einen vernünftigen Mittelweg suchen

Der kompromissbereite Verhandlungsstil sucht einen für beide Seiten vernünftigen Mittelweg: Er gibt etwas nach, damit auch der andere nachgibt. Es ist der Stil nach dem Motto „Teilen wir die Differenz“ und der, der in alltäglichen Verhandlungen am häufigsten vorkommt.

Ein Hinweis zum Wortschatz: Der englische Fachbegriff compromising wird hier mit kompromissbereit oder kompromissorientiert übersetzt, nicht mit „kompromittierend“, das im Deutschen bedeutet, jemanden bloßzustellen.

Ein Mittelweg, schneller als Zusammenarbeit

Auf der Landkarte der fünf Stile, die Thomas und Kilmann (1974) bekannt gemacht haben und die Rahim (1983) in einen viel genutzten Fragebogen überführte, besetzt der Kompromiss die Mitte: Er stellt weder das eigene Ergebnis über alles, noch opfert er es der Beziehung, er meidet die Verhandlung nicht und investiert nicht die Zeit, die eine gründliche Zusammenarbeit verlangt.

Interessanterweise geben ihm nicht alle Modelle einen eigenen Platz. In der Dual-Concern-Theorie von Pruitt und Rubin (1986) gibt es nur vier Strategien (Druck machen, nachgeben, Probleme lösen und nicht handeln), und der Kompromiss taucht nicht als eigene Strategie auf: Er gilt eher als Problemlösen, das auf halbem Weg stehen bleibt. Der niederländische Fragebogen von De Dreu und Kollegen (2001) behandelt ihn als optionalen Stil: Seine Kurzfassung misst vier Strategien, die erweiterte Fassung fügt den Kompromiss als fünfte hinzu.

Wie es in der Praxis aussieht

• Schlägt recht leicht Mittelwege vor, ohne viel tiefer nachzuforschen.
• Gibt bei dem nach, was vernünftig erscheint, wenn auch der andere nachgibt.
• Will die Einigung lieber abschließen, als alle Optionen zu erkunden.
• Fühlt sich wohl, wenn beide Seiten ähnlich viel Macht haben.

Es ist ein pragmatischer Stil: Er zieht eine funktionierende Einigung jetzt einer perfekten vor, die zu lange dauert. In vielen Situationen, etwa wenn man sich auf ein Restaurant für ein gemeinsames Abendessen einigt oder die Kosten eines Geschenks aufteilt, ist das die effizienteste Option.

Der Wert, der auf dem Tisch liegen bleibt

Die Grenze des Kompromisses zeigt sich, wenn es mehrere Themen gibt und jede Seite sie unterschiedlich gewichtet. Dann ist es für beide meist schlechter, jedes Thema in der Mitte zu teilen, als Zugeständnisse zu tauschen.

Ein Beispiel: Eine Bewerberin verhandelt ein Jobangebot. Das Unternehmen bietet 34.000 Euro, sie verlangt 40.000; außerdem sind ihr zwei Tage Homeoffice sehr wichtig, die das Unternehmen wenig kosten. Die Differenz zu teilen ergibt 37.000 Euro und lässt das Homeoffice unberührt. Werden beide Themen zusammen besprochen, akzeptiert sie vielleicht 35.500 Euro mit zwei Tagen Homeoffice, die ihr mehr wert sind als der Gehaltsunterschied, und das Unternehmen spart Geld. Dieser Tausch heißt Logrolling und ist die Grundlage der integrativen Einigungen, die Pruitt und Lewis (1975) untersucht haben.

Die Metaanalyse von De Dreu, Weingart und Kwon (2000) zeigt, warum die Abkürzung so verlockend ist: Die besten gemeinsamen Ergebnisse entstehen, wenn die Sorge um den anderen mit einem gewissen Widerstand gegen das Nachgeben einhergeht. Früh und zu gleichen Teilen nachzugeben ist bequem, schränkt aber die Suche nach solchen Lösungen ein.

Deshalb zeichnet sich ein wirksamer kompromissbereiter Verhandler dadurch aus, einfache Themen, bei denen der Mittelweg perfekt ist, von Verhandlungen mit mehreren Bausteinen zu unterscheiden, bei denen es sich lohnt, vorher zu fragen, was jedem am wichtigsten ist. Mehr dazu im Profil des kollaborativen Verhandlers.

Den Boden mit kleinen Übereinstimmungen bereiten

Dale Carnegie schlägt in Wie man Freunde gewinnt (1936), einem Sachbuchklassiker, vor, schwierige Gespräche mit den Punkten zu beginnen, in denen beide Seiten schon übereinstimmen: seine „Ja, ja“-Technik. Sie passt zu diesem Stil, weil sie die gemeinsame Basis sichtbar macht, bevor das gegenseitige Nachgeben vorgeschlagen wird, auch wenn Carnegie sie als Überzeugungstechnik vorstellt und nicht als Forschungsergebnis.

Auf der Landkarte der Stile

Er unterscheidet sich vom kollaborativen Verhandler in der Tiefe des Prozesses und vom vermeidenden Verhandler darin, dass er aktiv in die Verhandlung eintritt, statt ihr auszuweichen.

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Quellen

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. und Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. doi:10.1002/job.107
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. und Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Pruitt, D. G. und Lewis, S. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 621-633. doi:10.1037/0022-3514.31.4.621
• Pruitt, D. G. und Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. doi:10.2307/255985
• Thomas, K. W. und Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.