Kollaborativer Verhandler: Lösungen, die beiden Seiten nutzen

Der kollaborative Verhandlungsstil sucht Lösungen, die beiden Seiten nutzen: Er versteht die Interessen des anderen, bevor er etwas vorschlägt. Die Forschung nennt das problem solving, gemeinsames Problemlösen, und verbindet es am stärksten mit sogenannten integrativen Einigungen.

Viel Sorge um sich, viel Sorge um den anderen

In der Dual-Concern-Theorie (Pruitt und Rubin, 1986), die kreuzt, wie wichtig dir dein eigenes Ergebnis ist und wie wichtig dir das des anderen ist, ist der kollaborative Stil der einzige, der auf beiden Achsen zugleich hoch liegt.

Er verzichtet nicht darauf, das eigene Interesse zu vertreten, tut es aber auch nicht auf Kosten des anderen: Er sucht eine Lösung, die für beide Seiten funktioniert, auch wenn das mehr Zeit und Gespräch kostet.

Folletts Fenster

Die Idee ist älter als das Modell selbst. In einem Vortrag von 1925, „Constructive Conflict“, unterschied die Managementdenkerin Mary Parker Follett drei Arten, einen Konflikt zu lösen: Dominanz, Kompromiss und Integration. Ihr Beispiel wird ein Jahrhundert später noch verwendet.

Zwei Personen lesen in einem kleinen Raum einer Bibliothek. Die eine will das Fenster offen, die andere geschlossen. Dominanz heißt, dass sich eine durchsetzt; Kompromiss, das Fenster einen Spalt zu öffnen, sodass beide sich ein wenig unwohl fühlen. Integration entsteht, wenn jede erklärt, was sie braucht: Die eine wollte frische Luft, die andere keinen Zug abbekommen. Die Lösung war, das Fenster im leeren Nebenraum zu öffnen.

Dieser Schritt von den Positionen (offen oder geschlossen) zu den Interessen (Luft, kein Zug) ist der Kern des kollaborativen Stils und auch der Methode von Fisher und Ury, die wir im Artikel über die BATNA beschreiben.

Was die Studien zeigen

• Die besten gemeinsamen Ergebnisse. In der Metaanalyse von De Dreu, Weingart und Kwon (2000) mit 28 Studien waren prosozial motivierte Verhandelnde weniger streitlustig, suchten häufiger nach gemeinsamen Lösungen und erzielten bessere Ergebnisse für beide Seiten, allerdings nur, wenn sie sich zugleich dagegen sträubten nachzugeben. Diese Kombination aus Anspruch und Sorge um den anderen ist genau die Definition dieses Stils.
• Fragen verbessert das Ergebnis. Leigh Thompson (1991) zeigte, dass der Austausch von Informationen über die Prioritäten jeder Seite hilft, den anderen besser zu verstehen und bessere gemeinsame Einigungen zu erreichen. Ohne diese Information gehen viele Verhandelnde vom „fixen Kuchen“ aus: Sie nehmen an, dass ihre Interessen in allem gegensätzlich sind (Thompson und Hastie, 1990).
• Hohe Ansprüche plus Lösungsorientierung. Schon in den 1970er-Jahren beobachteten Pruitt und Lewis (1975) im Labor, dass die integrativsten Einigungen entstanden, wenn Verhandelnde ehrgeizige Ziele mit einer Haltung gemeinsamer Lösungssuche verbanden.

Wie es in der Praxis aussieht

• Fragt nach den Interessen des anderen, bevor eine Lösung auf den Tisch kommt.
• Bringt mehrere Themen gleichzeitig ein, statt sie einzeln zu verhandeln.
• Zieht eine langsamere, aber tragfähige Lösung einer schnellen vor, die jemanden unzufrieden zurücklässt.
• Wird meist geschätzt, wenn die Beziehung nach der Verhandlung weitergeht.

Ein Beispiel: Zwei Geschwister müssen die Sommerferien im Familienhaus aufteilen. Den August in zwei Hälften zu teilen ist der schnelle Weg. Wenn sie darüber sprechen, was jeder braucht, stellen sie vielleicht fest, dass dem einen das Dorffest wichtig ist und dem anderen, das Haus mehr Tage zu haben, auch wenn sie im Juli liegen. Die Aufteilung, die dabei herauskommt, stellt beide besser als die Halbe-halbe-Lösung.

Wann Zusammenarbeit nicht das Effizienteste ist

Zusammenarbeit verlangt Zeit und Bereitschaft auf beiden Seiten. Wenn die andere Person nicht kooperieren will oder die Sache klein und dringend ist, kann das Beharren darauf teuer werden: Man investiert ein langes Gespräch in etwas, das ein Mittelweg in zwei Minuten gelöst hätte.

Dale Carnegie beschreibt in Wie man Freunde gewinnt (1936), einem Klassiker des Sachbuchs, als Fähigkeiten, was dieser Stil ganz natürlich tut: sich ehrlich für den anderen interessieren und die Lage aus seiner Sicht betrachten, bevor man die eigene verteidigt. Sein Beitrag ist die Erinnerung, dass sich das lernen lässt und kein festes Merkmal ist.

Auf der Landkarte der Stile

Er teilt mit dem kompetitiven Verhandler die Vertretung der eigenen Interessen, fügt aber die Sorge um den anderen hinzu, die diesem Stil fehlt.

Der kompromissbereite Verhandler sucht etwas Ähnliches, investiert aber weniger Zeit in den Prozess: Er teilt die Differenz, statt die Lösung zu suchen, die sie überflüssig macht.

Wenn dich interessiert, wie Kooperation überlebt, wenn es kein Vertrauen von vornherein gibt, ist das Gefangenendilemma das klassische Experiment.

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Quellen

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. und Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Follett, M. P. (1925). Constructive conflict. Nachgedruckt in E. M. Fox und L. Urwick (Hrsg.) (1973), Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Pitman.
• Pruitt, D. G. und Lewis, S. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 621-633. doi:10.1037/0022-3514.31.4.621
• Pruitt, D. G. und Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thompson, L. (1991). Information exchange in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 27(2), 161-179. doi:10.1016/0022-1031(91)90020-7
• Thompson, L. und Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123. doi:10.1016/0749-5978(90)90048-E