Negociador colaborativo: soluções que beneficiam ambas as partes

O estilo negociador colaborativo procura soluções que beneficiem ambas as partes: entende os interesses do outro antes de propor seja o que for. É aquilo a que a investigação chama problem solving, resolução conjunta de problemas, e o estilo mais associado aos chamados acordos integrativos.

Alta preocupação própria, alta preocupação pelo outro

Na teoria da dupla preocupação (Pruitt e Rubin, 1986), que cruza quanto te importa o teu próprio resultado com quanto te importa o do outro, o estilo colaborativo é o único que pontua alto nos dois eixos ao mesmo tempo.

Não abdica de defender o seu interesse, mas também não o faz à custa do interesse alheio: procura uma solução que funcione para as duas partes, mesmo que isso implique mais tempo e mais conversa.

A janela de Follett

A ideia é mais antiga do que o próprio modelo. Numa conferência de 1925, “Constructive Conflict”, a pensadora da gestão Mary Parker Follett distinguiu três formas de resolver um desacordo: a dominação, o compromisso e a integração. O seu exemplo continua a ser usado um século depois.

Duas pessoas leem numa sala pequena de uma biblioteca. Uma quer a janela aberta e a outra fechada. Dominar é uma impor-se à outra; o compromisso é deixá-la entreaberta e ambas ficarem um pouco desconfortáveis. A integração chega quando cada uma explica o que precisa: uma queria ar fresco e a outra não queria a corrente de ar em cima. A solução foi abrir a janela da sala ao lado, que estava vazia.

Essa passagem das posições (aberta ou fechada) para os interesses (ar, sem corrente) é o núcleo do estilo colaborativo, e também do método de Fisher e Ury que contamos no artigo sobre a BATNA.

O que mostram os estudos

• Os melhores acordos conjuntos. Na meta-análise de De Dreu, Weingart e Kwon (2000), com 28 estudos, os negociadores com motivação pró-social foram menos conflituosos, procuraram mais soluções conjuntas e obtiveram melhores resultados para ambas as partes, mas só quando, ao mesmo tempo, resistiam a ceder. Essa combinação de exigência e preocupação com o outro é precisamente a definição deste estilo.
• Perguntar melhora o resultado. Leigh Thompson (1991) mostrou que trocar informação sobre as prioridades de cada parte ajuda a compreender melhor o outro e a chegar a melhores acordos conjuntos. Sem essa informação, muitos negociadores partem do “bolo fixo”: assumem que os seus interesses se opõem em tudo (Thompson e Hastie, 1990).
• Aspirações altas e orientação para resolver. Já nos anos setenta, Pruitt e Lewis (1975) observaram em laboratório que os acordos mais integrativos surgiam quando os negociadores combinavam metas ambiciosas com uma atitude de procura conjunta de soluções.

Como se vê na prática

• Pergunta pelos interesses do outro antes de propor uma solução.
• Põe vários assuntos em cima da mesa ao mesmo tempo, em vez de os negociar um a um.
• Prefere uma solução mais lenta mas sustentável a uma rápida que deixe alguém insatisfeito.
• Costuma ser bem avaliado em negociações em que a relação continua depois.

Um exemplo: dois irmãos que têm de dividir as férias de verão na casa de família. Partir agosto em duas quinzenas é o mais rápido. Se falarem do que cada um precisa, talvez descubram que um faz questão de coincidir com as festas da terra e o outro prefere ter a casa mais dias, mesmo que sejam em julho, e a divisão resultante deixa os dois melhor do que a divisão a meias.

Quando colaborar não é o mais eficiente

A colaboração exige tempo e disponibilidade de ambas as partes. Quando a outra pessoa não quer colaborar, ou o assunto é pequeno e urgente, insistir nela pode sair caro: investe-se uma conversa longa em algo que um ponto médio teria resolvido em dois minutos.

Dale Carnegie, em Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas (1936), um clássico de divulgação, descreve como competências aquilo que este estilo faz de forma natural: interessar-se a sério pelo outro e olhar para a situação do ponto de vista dele antes de defender o seu. O seu contributo é lembrar que se podem aprender, não são um traço fixo.

No mapa de estilos

Partilha com o negociador competitivo a defesa do próprio interesse, mas acrescenta a preocupação com o outro que falta a esse estilo.

O negociador de compromisso procura algo parecido, mas com menos tempo investido no processo: divide a diferença em vez de procurar a solução que a torne desnecessária.

Se te interessa saber como a cooperação sobrevive quando não há confiança prévia, o dilema do prisioneiro é a experiência clássica.

Queres ver o teu próprio estilo? Faz o teste de estilo de negociação.

Fontes

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. e Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Follett, M. P. (1925). Constructive conflict. Reimpresso em E. M. Fox e L. Urwick (eds.) (1973), Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. Pitman.
• Pruitt, D. G. e Lewis, S. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 621-633. doi:10.1037/0022-3514.31.4.621
• Pruitt, D. G. e Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thompson, L. (1991). Information exchange in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 27(2), 161-179. doi:10.1016/0022-1031(91)90020-7
• Thompson, L. e Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123. doi:10.1016/0749-5978(90)90048-E