Négociateur du compromis : trouver un juste milieu raisonnable

Le style négociateur du compromis cherche un juste milieu raisonnable pour les deux parties : il cède un peu à condition que l’autre cède aussi. C’est le style qui consiste à « couper la poire en deux », et le plus utilisé dans les négociations du quotidien.

Une note de vocabulaire : en anglais, ce style s’appelle compromising. En français, le calque « compromettant » voudrait dire tout autre chose (qui expose ou met dans l’embarras) ; nous parlons donc de négociateur du compromis, comme dans notre test.

Un point intermédiaire, plus rapide que collaborer

Dans la carte des cinq styles popularisée par Thomas et Kilmann (1974), et que Rahim (1983) a transformée en un questionnaire très utilisé, le compromis occupe le centre : il ne fait pas passer son propre résultat avant tout, ne le sacrifie pas à la relation, n’évite pas la négociation et n’investit pas le temps qu’exige une collaboration approfondie.

Fait curieux, tous les modèles ne lui accordent pas une place à part. Dans la théorie de la double préoccupation de Pruitt et Rubin (1986), il n’existe que quatre stratégies (faire pression, céder, résoudre le problème et ne pas agir), et le compromis n’y figure pas comme stratégie propre : on le comprend plutôt comme une résolution de problème restée à mi-chemin. Le questionnaire néerlandais de De Dreu et ses collègues (2001) le traite comme un style facultatif : sa version courte mesure quatre stratégies et la version longue ajoute le compromis comme cinquième.

À quoi cela ressemble en pratique

• Il propose des juste-milieux avec une relative facilité, sans creuser beaucoup plus.
• Il cède sur ce qui lui semble raisonnable à condition que l’autre cède aussi.
• Il préfère conclure l’accord plutôt qu’explorer toutes les options.
• Il est à l’aise quand les deux parties ont un pouvoir comparable.

C’est un style pragmatique : il préfère un accord fonctionnel maintenant à un accord parfait qui tarderait trop. Dans bien des situations, comme choisir à deux le restaurant d’un dîner ou partager le coût d’un cadeau, c’est l’option la plus efficace.

La valeur qui reste sur la table

La limite du compromis apparaît quand il y a plusieurs enjeux et que chaque partie les valorise différemment. Couper chaque enjeu en deux est alors souvent moins bon pour les deux que d’échanger des concessions.

Un exemple : une candidate négocie une offre d’emploi. L’entreprise propose 34 000 euros et elle en demande 40 000 ; en plus, elle tient beaucoup à deux jours de télétravail, qui coûtent peu à l’entreprise. Couper la poire en deux fixe le salaire à 37 000 et laisse le télétravail de côté. Si les deux enjeux sont discutés ensemble, elle acceptera peut-être 35 500 avec les deux jours de télétravail, qu’elle valorise davantage que l’écart de salaire, et l’entreprise économise de l’argent. Cet échange s’appelle logrolling et constitue la base des accords intégratifs étudiés par Pruitt et Lewis (1975).

La méta-analyse de De Dreu, Weingart et Kwon (2000) montre pourquoi le raccourci est tentant : les meilleurs accords communs apparaissent quand le souci de l’autre s’accompagne d’une certaine résistance à céder. Céder vite et à parts égales est confortable, mais freine la recherche de ces solutions.

C’est pourquoi le négociateur du compromis efficace sait distinguer les affaires simples, où le point médian est parfait, des négociations à plusieurs pièces, où il vaut la peine de demander d’abord ce qui compte le plus pour chacun. Nous l’expliquons plus en détail dans le profil du négociateur collaboratif.

Préparer le terrain avec de petits accords

Dale Carnegie, dans Comment se faire des amis (1936), un classique de la vulgarisation, propose de commencer les conversations difficiles par les points sur lesquels les deux parties sont déjà d’accord : sa technique du « oui, oui ». Elle convient à ce style parce qu’elle rend visible le terrain commun avant de proposer la concession mutuelle, même si Carnegie la présente comme une technique de persuasion et non comme le fruit d’une recherche.

Sur la carte des styles

Il se distingue du négociateur collaboratif par la profondeur du processus, et du négociateur évitant par le fait qu’il entre activement dans la négociation au lieu de l’esquiver.

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Sources

• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. et Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. doi:10.1002/job.107
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. et Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Pruitt, D. G. et Lewis, S. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(4), 621-633. doi:10.1037/0022-3514.31.4.621
• Pruitt, D. G. et Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. doi:10.2307/255985
• Thomas, K. W. et Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.