Négociateur compétitif : privilégier son propre résultat

Le style négociateur compétitif privilégie son propre résultat : il défend sa position avec fermeté, même au prix d’une certaine tension. Dans la recherche sur la négociation, on parle de stratégie de contending : faire pression pour que ce soit l’autre partie qui cède. C’est la plus étudiée de toutes.

Forte préoccupation pour soi, faible préoccupation pour l’autre

La théorie de la double préoccupation, formulée dans sa version la plus connue par Dean Pruitt et Jeffrey Rubin (1986), explique les stratégies de négociation en croisant deux axes : l’importance que vous accordez à votre propre résultat et celle que vous accordez au résultat de l’autre. L’idée vient de la grille managériale de Blake et Mouton (1964), et la carte des cinq styles utilisée par notre test ressemble beaucoup à celle de l’instrument de Thomas et Kilmann (1974).

Le style compétitif obtient un score élevé sur le premier axe et faible sur le second : il négocie pour gagner, pas pour partager, et n’évite pas la tension s’il pense que sa position est la bonne.

Fermeté, ancres et concessions lentes

En pratique, ce style se reconnaît à quelques comportements :

• Il défend sa position avec fermeté, même quand cela crée des frictions.
• Il ouvre avec des exigences élevées et concède lentement, par petits pas.
• Il est à l’aise avec le conflit direct si c’est nécessaire pour obtenir ce qu’il veut.
• Il est souvent efficace dans les décisions urgentes, où perdre du temps a aussi un coût.

Un exemple du quotidien : l’achat d’une voiture d’occasion à un particulier. La personne compétitive arrive avec le prix de plusieurs annonces comparables, fait elle-même la première offre, monte petit à petit et est prête à partir si le chiffre ne lui convient pas. C’est une négociation d’une seule rencontre et d’un seul enjeu, le prix, et là son style fonctionne bien.

Ce que montrent les études

La fermeté a un appui empirique sur un terrain précis : les négociations distributives, où ce que l’un gagne, l’autre le perd.

• La première offre pèse. Dans trois expériences d’Adam Galinsky et Thomas Mussweiler (2001), la partie qui faisait la première offre, acheteuse ou vendeuse, obtenait en moyenne un meilleur résultat, et cette offre prédisait fortement le prix final. L’effet s’annulait quand l’autre partie pensait à son propre objectif ou aux alternatives de son adversaire. Nous le racontons plus en détail dans l’article sur comment négocier son salaire.
• Mais il laisse de la valeur non partagée quand il y a plusieurs enjeux. Dans la méta-analyse de De Dreu, Weingart et Kwon (2000), portant sur 28 études, les négociateurs mus par un motif égoïste se montraient plus combatifs, cherchaient moins de solutions communes et obtenaient de moins bons accords communs que ceux qui avaient un motif prosocial, à condition que ces derniers résistent eux aussi à l’envie de céder.
• Le gâteau paraît fixe. Leigh Thompson et Reid Hastie (1990) ont observé que beaucoup de négociateurs partent du principe que leurs intérêts s’opposent en tout. Cette « perception du gâteau fixe » s’accorde naturellement avec le style compétitif, et c’est elle qui empêche de voir les enjeux sur lesquels les deux parties pourraient gagner en même temps.

La conclusion de cette ligne de recherche n’est pas que la compétition soit une erreur, mais que son rendement dépend du type de négociation : très bon quand il n’y a qu’un enjeu et pas de lendemain, plus faible quand il y a plusieurs enjeux et une relation qui continue.

Le prix d’une discussion gagnée

Dale Carnegie, dans Comment se faire des amis (1936), un classique de la vulgarisation et non une étude, le résume par une phrase inconfortable pour ce style : on ne peut pas gagner une discussion. Même si vous prouvez votre point, l’autre personne reste souvent avec un sentiment de défaite, et la relation s’en ressent.

C’est la même logique que celle des représailles qui s’enchaînent, analysée dans l’article sur la loi du talion : quand les deux parties continuent à se fréquenter, chaque victoire ponctuelle peut ouvrir un cycle de « eh bien, moi non plus ».

C’est pourquoi le trait qui distingue le plus un compétiteur efficace est de savoir quand la relation compte autant que le résultat : avec un inconnu lors d’un achat ponctuel, la fermeté coûte peu ; avec un associé, un collègue d’équipe ou un client régulier, elle peut coûter cher.

Sur la carte des styles

À l’extrême opposé se trouve le négociateur accommodant, qui fait passer la relation avant le résultat. Le négociateur collaboratif partage avec ce style la défense de son propre intérêt, mais y ajoute le souci de l’autre, et la recherche montre que c’est cette combinaison qui produit les meilleurs accords communs quand plusieurs enjeux sont en jeu.

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Sources

• Blake, R. R. et Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Carnegie, D. (1936). How to Win Friends and Influence People. Simon & Schuster.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. et Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. doi:10.1037/0022-3514.78.5.889
• Galinsky, A. D. et Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. doi:10.1037/0022-3514.81.4.657
• Pruitt, D. G. et Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. et Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
• Thompson, L. et Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123. doi:10.1016/0749-5978(90)90048-E