Was das Tao Te King über Führung und Verhandlung lehrt (und was die aktuelle Forschung bestätigt)

Sun Tzu hat sein eigenes Regal in jeder Wirtschaftsbuchhandlung. Laotse nicht, und das ist schade: Das Tao Te King sagt mehr darüber aus, wie man führt, ohne sich selbst zu zermürben, als die meisten dieser Bücher zusammen.

Einundachtzig Verse, vor 2.500 Jahren geschrieben, beschreiben immer wieder dasselbe Machtmuster: Wer Macht ausübt, ohne sich aufzuzwingen, gewinnt mehr Boden und behält ihn länger als jemand, der sie mit Zwang ausübt. Die aktuelle Forschung zu Führung und Verhandlung ist, auf einem völlig anderen Weg, zum selben Punkt gelangt.

Wasser besiegt das Harte

Das am häufigsten wiederkehrende Bild des Textes ist Wasser:

„Nichts auf dieser Welt ist so weich und nachgiebig wie Wasser. Doch um das Harte und Starke anzugreifen, übertrifft es nichts.” (Vers 78)

„Die beste Art zu leben ist, wie Wasser zu sein. Denn Wasser nützt allen Dingen und stellt sich keinem von ihnen entgegen.” (Vers 8)

Wasser konkurriert nicht mit dem Stein. Es umfließt ihn, sickert in seine Risse und zermürbt ihn mit der Zeit, ohne je etwas erzwungen zu haben. Es ist eine präzise Beschreibung einer Art von Macht, die in kaum einem Managementhandbuch gelehrt wird, weil sie nicht der Macht ähnelt, die wir standardmäßig mit „Führen” verbinden: die, die sich aufzwingt, die von oben entscheidet, die Diskussionen gewinnt.

Führen, indem man sich zurückhält

Zur Führung im Besonderen wird der Text noch direkter:

„Wer das Volk führen will, muss gehen, als ginge er dahinter.” (Vers 66)

„Der Weise bleibt unten, so wird die Welt nie müde, ihn zu erhöhen.” (Vers 66)

Das ist das Postulat, das sich am stärksten gegen die westliche Intuition über Führung sträubt, wo Sichtbarkeit und Autorität meist Hand in Hand gehen. Das Tao Te King behauptet genau das Gegenteil: Die Führungskraft, die sich zurückhält, die nicht die Mitte der Bühne beansprucht, ist die, die das Team am stärksten trägt.

Die Organisationspsychologie hat dafür einen Namen, und es ist keine Metapher: demütige Führung.

Was die Forschung zu demütiger Führung bestätigt

Bradley Owens und David Hekman identifizierten in einer im Academy of Management Journal (2012) veröffentlichten Studie ein konsistentes Verhaltensmuster bei Führungskräften mit besseren Teamergebnissen, bestehend aus drei Elementen:

• Die eigenen Grenzen offen anerkennen, statt künstliche Sicherheit zu projizieren.
• Die Beiträge anderer öffentlich würdigen, selbst wenn sie die eigenen überstrahlen.
• Sich lernbereit zeigen, das Verdienst der Idee über die Frage stellen, wer sie hatte.

Die so geführten Teams zeigten laut den Studiendaten mehr Engagement und bessere Leistung als die mit einem autoritäreren, stärker auf die Chefperson zentrierten Stil geführten. Es ist nicht so, dass Demut „auch funktioniert”: In dieser Analyse funktionierte sie besser.

Jim Collins kam auf einem anderen Weg zu einer ähnlichen Schlussfolgerung. In Good to Great (2001) beschrieb er, nach einer vergleichenden Analyse von Unternehmen mit über Jahre hinweg herausragender Börsenperformance, was er Führung der Stufe 5 nannte: eine ungewöhnliche Kombination aus extremer persönlicher Demut und unerbittlicher beruflicher Entschlossenheit. Führungskräfte dieses Typs schrieben laut Collins den Erfolg des Unternehmens externen Faktoren und dem Team zu und übernahmen persönlich die Verantwortung für Misserfolge. Genau umgekehrt zu dem, was unsichere Führung meist tut.

Der beste Krieger kämpft nicht im Zorn

Der Text beschreibt auch, wie sich Macht verhält, wenn Konfrontation unvermeidlich ist:

„Der beste Krieger führt ohne Eile, kämpft ohne Zorn, siegt ohne Konfrontation.” (Vers 68)

Das ist keine Passivität gegenüber Konflikten. Es ist eine konkrete Art, sie zu handhaben, die die Forscherin Amy Edmondson von der Harvard Business School unter dem Namen psychologische Sicherheit untersucht hat: die geteilte Gewissheit in einem Team, dass man Meinungsverschiedenheiten äußern, einen Fehler zugeben oder eine riskante Idee vorschlagen kann, ohne dafür Konsequenzen zu erleiden.

In ihrer grundlegenden Studie (Administrative Science Quarterly, 1999) fand Edmondson, dass Teams mit höherer psychologischer Sicherheit Konflikte und Kritik nicht vermieden, sondern sie handhabten, ohne dass sie zu persönlichen Auseinandersetzungen wurden. Das Ergebnis war nicht weniger Leistung durch „Nicht-Konfrontieren”, sondern besseres gemeinsames Lernen und weniger wiederholte Fehler.

Es ist dieselbe Logik von Vers 68, angewendet auf ein reales Team: Ohne Konfrontation zu siegen bedeutet nicht, das Problem zu vermeiden, sondern es zu lösen, ohne dass es zu einem Ego-Kampf wird.

Nicht konkurrieren, damit niemand mit dir konkurriert

Zur Verhandlung erscheint das nützlichste Postulat fast als Paradox formuliert:

„Der Weise konkurriert nicht, so kann niemand unter dem Himmel mit ihm konkurrieren.” (Vers 22)

Das verbindet sich direkt mit dem, was Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton in Getting to Yes (1981) formalisierten, dem Standardwerk zur prinzipienorientierten Verhandlung: Wenn zwei Parteien verhandeln und dabei versuchen, auf Kosten der anderen zu „gewinnen”, ist das Ergebnis für beide meist schlechter, als wenn sie nach einer Einigung suchen, die den tatsächlichen Interessen beider dient.

Die Autoren fassen es mit einer Unterscheidung zusammen, die Vers 22 sehr nahekommt: Menschen vom Problem trennen und über Interessen verhandeln statt über entgegengesetzte Positionen. Wenn niemand mehr darum „konkurriert”, die Diskussion zu gewinnen, gibt es keinen Wettbewerb mehr zu gewinnen, und der freiwerdende Raum bringt meist bessere Vereinbarungen hervor, als jede der beiden Seiten allein erreicht hätte.

Wie sich das auf deinen eigenen Stil übertragen lässt

Keines dieser Postulate verlangt, auf Entscheidungen zu verzichten, hart zu verhandeln oder mit klarer Richtung zu führen. Sie beschreiben, wohin die Anstrengung fließen sollte:

• In der Führung: weniger darauf, die Mitte des Gesprächs zu besetzen, mehr darauf, dass das Team Raum hat, beizutragen und sich ohne Angst zu irren.
• In der Verhandlung: weniger darauf, den konkreten Punkt zu gewinnen, mehr darauf, zu verstehen, was die andere Seite wirklich braucht.
• Im Konflikt: weniger darauf, die eigene Position mit Nachdruck durchzusetzen, mehr darauf, die Meinungsverschiedenheit zu lösen, ohne dass sie persönlich eskaliert.
• In der Anerkennung: weniger darauf, das eigene Verdienst zu beanspruchen, mehr darauf, dass das der anderen sichtbar wird.

Wenn du dich eher im nachgiebigen als im konkurrierenden Extrem wiedererkennst, geht das Profil des entgegenkommenden Verhandlers darauf ein, wann diese Tendenz eine Stärke und wann sie zur Belastung wird. Wenn dein Stil eher das geräuschlose Führen ist, folgt der gelassene Leiter derselben Linie.

Quellen

• Laotse (Übers. Jonathan Star, 2001). Tao Te Ching: The Definitive Edition. Tarcher/Penguin.
• Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contextual factors, and follower outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787-818.
• Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin.