Lo que el Tao Te Ching enseña sobre liderazgo y negociación (y qué confirma la investigación actual)

Sun Tzu tiene su propio pasillo en cualquier librería de negocios. Lao Tzu, no, y eso es una lástima: el Tao Te Ching dice más sobre cómo liderar sin desgastarse que la mayoría de esos libros juntos.

Sus ochenta y un capítulos breves, atribuidos por la tradición a Lao Tzu (siglo VI a. C.), aunque buena parte de los especialistas sitúa su redacción hacia el siglo IV a. C., describen una y otra vez el mismo patrón de poder: el que se ejerce sin imponerse gana más terreno, y lo conserva más tiempo, que el que se ejerce a la fuerza.

La investigación actual en liderazgo y negociación, por una vía completamente distinta, ha llegado a un sitio parecido.

Una nota sobre las citas: todas proceden de la traducción inglesa de Jonathan Star (2001), vertidas al español por la redacción, y la numeración corresponde a los capítulos del texto.

El agua vence lo duro

La imagen más repetida del texto es el agua:

“Nada en este mundo es tan blando y cede tanto como el agua. Sin embargo, para atacar lo duro y lo fuerte, nada la supera.” (capítulo 78)

“El mejor modo de vivir es ser como el agua. Porque el agua beneficia a todas las cosas y no se opone a ninguna de ellas.” (capítulo 8)

El agua no compite con la piedra. La rodea, se filtra en sus grietas, y con el tiempo la desgasta sin haber forzado nada.

Es una descripción precisa de un tipo de poder que casi nunca se enseña en un manual de gestión, porque no se parece al poder que asociamos por defecto con “liderar”: el que impone, el que decide desde arriba, el que gana discusiones.

Liderar quedándose atrás

Sobre el liderazgo en concreto, el texto es todavía más directo:

“Quien desea guiar al pueblo debe caminar como si fuera detrás.” (capítulo 66)

“El Sabio se mantiene bajo, así el mundo nunca se cansa de enaltecerlo.” (capítulo 66)

Este es el postulado que más se resiste a la intuición occidental sobre liderazgo, donde visibilidad y autoridad suelen ir de la mano. El Tao Te Ching plantea justo lo contrario: el líder que se queda atrás, que no reclama el centro del escenario, es el que el grupo sostiene con más fuerza.

La psicología organizacional tiene un nombre para esto, y no es una metáfora: liderazgo humilde.

Lo que confirma la investigación sobre liderazgo humilde

Bradley Owens y David Hekman, en un estudio publicado en el Academy of Management Journal (2012), identificaron, a partir de entrevistas con líderes, un patrón de comportamiento formado por tres elementos:

• Reconocer las propias limitaciones de forma abierta, en vez de proyectar seguridad artificial.
• Valorar públicamente las contribuciones de otros, incluso cuando eclipsan las propias.
• Mostrarse enseñable, buscando el mérito de la idea por encima de quién la propuso.

Jim Collins llegó a una conclusión parecida por una vía distinta.

En Good to Great (2001), tras un análisis comparativo de empresas con desempeño bursátil sobresaliente sostenido durante años, describió lo que llamó Liderazgo de Nivel 5: una combinación poco habitual de humildad personal extrema y una determinación profesional feroz.

Los directivos de este perfil, según Collins, atribuían el éxito de la empresa a factores externos y al equipo, y se responsabilizaban personalmente de los fracasos.

Exactamente al revés de lo que suele hacer un liderazgo inseguro.

El libro de Collins tiene, eso sí, un límite conocido. Phil Rosenzweig, en The Halo Effect (2007), señaló que el método de elegir empresas por su éxito y buscar después qué tenían en común arrastra un sesgo de supervivencia y de halo: los rasgos se describen a partir de un resultado que ya se conoce. Varias de las empresas destacadas por Collins, como Circuit City o Fannie Mae, se hundieron pocos años después. El estudio de Owens y Hekman, que parte de entrevistas con líderes y no de empresas escogidas por su resultado, ofrece un apoyo más prudente para la misma idea.

El mejor guerrero no pelea con ira

El texto también describe cómo se comporta el poder cuando la confrontación es inevitable:

“El mejor guerrero lidera sin prisa, lucha sin ira, vence sin enfrentarse.” (capítulo 68)

Esto no es pasividad ante el conflicto. Es una forma concreta de gestionarlo que la investigadora Amy Edmondson, de Harvard Business School, ha estudiado bajo el nombre de seguridad psicológica: la certeza compartida en un equipo de que se puede expresar un desacuerdo, admitir un error o proponer una idea arriesgada sin sufrir consecuencias por ello.

En su estudio fundacional (Administrative Science Quarterly, 1999), Edmondson encontró que la seguridad psicológica se asociaba con más conductas de aprendizaje en el equipo (pedir ayuda, comentar errores, buscar opiniones), y estas, con un mejor desempeño.

El resultado no era menos rendimiento por “no confrontar”, sino más aprendizaje colectivo.

Es la misma lógica del capítulo 68, aplicada a un equipo real: vencer sin enfrentarse no es evitar el problema, es resolverlo sin que se convierta en una batalla de egos.

No competir, así nadie compite contigo

Sobre negociación, el postulado más útil aparece formulado casi como una paradoja:

“El Sabio no compite, así nadie bajo el Cielo puede competir con él.” (capítulo 22)

Esto conecta de forma directa con lo que Roger Fisher y William Ury formalizaron en Getting to Yes (1981), el libro de referencia en negociación por principios: cuando dos partes negocian tratando de “ganar” a costa de la otra, el resultado suele ser peor para ambas que cuando negocian buscando un acuerdo que sirva a los intereses reales de las dos.

Los autores lo resumen con una distinción muy próxima al capítulo 22: separar a las personas del problema, y negociar sobre intereses en vez de sobre posiciones enfrentadas.

Cuando nadie está “compitiendo” por ganar la discusión, deja de haber una competición que ganar, y el espacio que queda libre suele producir mejores acuerdos que cualquiera de los dos bandos habría conseguido por separado.

Cómo se traduce esto a tu propio estilo

Ninguno de estos postulados pide renunciar a decidir, a negociar con firmeza, o a liderar con dirección clara. Lo que describen es dónde poner el esfuerzo:

• En liderazgo: menos en ocupar el centro de la conversación, más en que el equipo tenga espacio para aportar y equivocarse sin miedo.
• En negociación: menos en ganar el punto concreto, más en entender qué necesita de verdad la otra parte.
• En conflicto: menos en imponer la propia postura por la fuerza, más en dejar que el desacuerdo se resuelva sin escalar a lo personal.
• En reconocimiento: menos en reclamar el mérito propio, más en que se vea el de los demás.

Si te reconoces más en el extremo que cede que en el que compite, el perfil de negociador acomodador profundiza en cuándo esa tendencia es una fortaleza y cuándo se vuelve un coste.

Si lo tuyo es liderar sin ruido, el de líder sereno sigue esta misma línea.

Y si prefieres una fotografía completa de cómo abordas un desacuerdo, nuestro test de estilo negociador la resume en unos minutos.

Fuentes

• Lao Tzu (trad. Jonathan Star, 2001). Tao Te Ching: The Definitive Edition. Tarcher/Penguin.
• Owens, B. P. y Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787-818. doi:10.5465/amj.2010.0441
• Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• Fisher, R. y Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin.
• Rosenzweig, P. (2007). The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. Free Press.