O que o Tao Te Ching ensina sobre liderança e negociação (e o que confirma a investigação atual)

Sun Tzu tem o seu próprio corredor em qualquer livraria de negócios. Lao Tzu, não, e isso é uma pena: o Tao Te Ching diz mais sobre como liderar sem te desgastares do que a maioria desses livros juntos.

Os seus oitenta e um capítulos breves, atribuídos pela tradição a Lao Tzu (século VI a. C.), embora boa parte dos especialistas situe a sua redação por volta do século IV a. C., descrevem repetidamente o mesmo padrão de poder: o que se exerce sem se impor ganha mais terreno, e conserva-o durante mais tempo, do que o que se exerce à força.

A investigação atual em liderança e negociação, por uma via completamente diferente, chegou a um lugar parecido.

Uma nota sobre as citações: todas vêm da tradução inglesa de Jonathan Star (2001), vertidas para português pela redação, e a numeração corresponde aos capítulos do texto.

A água vence o duro

A imagem mais repetida do texto é a água:

“Nada neste mundo é tão suave e tão cedente como a água. No entanto, para atacar o duro e o forte, nada a supera.” (capítulo 78)

“A melhor forma de viver é ser como a água. Porque a água beneficia todas as coisas e não se opõe a nenhuma delas.” (capítulo 8)

A água não compete com a pedra. Rodeia-a, infiltra-se nas suas fendas e, com o tempo, desgasta-a sem nunca ter forçado nada. É uma descrição precisa de um tipo de poder que quase nunca se ensina num manual de gestão, porque não se parece com o poder que associamos por defeito a “liderar”: o que impõe, o que decide de cima, o que ganha discussões.

Liderar ficando atrás

Sobre liderança em concreto, o texto é ainda mais direto:

“Quem deseja guiar o povo deve caminhar como se fosse atrás.” (capítulo 66)

“O Sábio mantém-se em baixo, por isso o mundo nunca se cansa de o enaltecer.” (capítulo 66)

Este é o postulado que mais resiste à intuição ocidental sobre liderança, onde visibilidade e autoridade costumam andar de mãos dadas. O Tao Te Ching propõe exatamente o contrário: o líder que fica atrás, que não reclama o centro do palco, é o que o grupo sustenta com mais força.

A psicologia organizacional tem um nome para isto, e não é uma metáfora: liderança humilde.

O que confirma a investigação sobre liderança humilde

Bradley Owens e David Hekman, num estudo publicado no Academy of Management Journal (2012), identificaram, a partir de entrevistas com líderes, um padrão de comportamento composto por três elementos:

• Reconhecer as próprias limitações de forma aberta, em vez de projetar segurança artificial.
• Valorizar publicamente os contributos dos outros, mesmo quando eclipsam os próprios.
• Mostrar-se ensinável, procurando o mérito da ideia acima de quem a propôs.

Jim Collins chegou a uma conclusão parecida por uma via diferente. Em Good to Great (2001), depois de uma análise comparativa de empresas com desempenho bolsista excecional sustentado ao longo de anos, descreveu o que chamou Liderança de Nível 5: uma combinação pouco habitual de humildade pessoal extrema e uma determinação profissional feroz. Os líderes deste perfil, segundo Collins, atribuíam o sucesso da empresa a fatores externos e à equipa, e responsabilizavam-se pessoalmente pelos fracassos. Exatamente o contrário do que costuma fazer uma liderança insegura.

O livro de Collins tem, ainda assim, um limite conhecido. Phil Rosenzweig, em The Halo Effect (2007), assinalou que o método de escolher empresas pelo seu sucesso e procurar depois o que tinham em comum arrasta um enviesamento de sobrevivência e de halo: os traços são descritos a partir de um resultado que já se conhece. Várias das empresas destacadas por Collins, como a Circuit City ou a Fannie Mae, afundaram-se poucos anos depois. O estudo de Owens e Hekman, que parte de entrevistas com líderes e não de empresas escolhidas pelo seu resultado, oferece um apoio mais prudente para a mesma ideia.

O melhor guerreiro não luta com raiva

O texto também descreve como se comporta o poder quando o confronto é inevitável:

“O melhor guerreiro lidera sem pressa, luta sem raiva, vence sem confrontar.” (capítulo 68)

Isto não é passividade perante o conflito. É uma forma concreta de o gerir que a investigadora Amy Edmondson, da Harvard Business School, estudou sob o nome de segurança psicológica: a certeza partilhada numa equipa de que se pode expressar um desacordo, admitir um erro ou propor uma ideia arriscada sem sofrer consequências por isso.

No seu estudo fundador (Administrative Science Quarterly, 1999), Edmondson descobriu que a segurança psicológica se associava a mais comportamentos de aprendizagem na equipa (pedir ajuda, discutir erros, procurar opiniões) e estes, a um melhor desempenho. O resultado não era menos rendimento por “não confrontar”, mas mais aprendizagem coletiva.

É a mesma lógica do capítulo 68, aplicada a uma equipa real: vencer sem confrontar não é evitar o problema, é resolvê-lo sem que se transforme numa batalha de egos.

Não competir, para que ninguém compita contigo

Sobre negociação, o postulado mais útil surge formulado quase como um paradoxo:

“O Sábio não compete, por isso ninguém debaixo do Céu pode competir com ele.” (capítulo 22)

Isto liga-se diretamente ao que Roger Fisher e William Ury formalizaram em Getting to Yes (1981), o livro de referência em negociação por princípios: quando duas partes negoceiam a tentar “ganhar” à custa da outra, o resultado costuma ser pior para ambas do que quando negoceiam a procurar um acordo que sirva os interesses reais das duas.

Os autores resumem-no com uma distinção muito próxima do capítulo 22: separar as pessoas do problema, e negociar sobre interesses em vez de sobre posições confrontadas. Quando ninguém está a “competir” para ganhar a discussão, deixa de haver uma competição para ganhar, e o espaço que fica livre costuma produzir melhores acordos do que qualquer um dos dois lados conseguiria sozinho.

Como se aplica isto ao teu próprio estilo

Nenhum destes postulados pede que renuncies a decidir, a negociar com firmeza, ou a liderar com direção clara. O que descrevem é onde colocar o esforço:

• Em liderança: menos em ocupar o centro da conversa, mais em que a equipa tenha espaço para contribuir e errar sem medo.
• Em negociação: menos em ganhar o ponto concreto, mais em perceber o que a outra parte realmente precisa.
• Em conflito: menos em impor a própria posição à força, mais em deixar que o desacordo se resolva sem escalar para o pessoal.
• Em reconhecimento: menos em reclamar o mérito próprio, mais em que se veja o dos outros.

Se te revês mais no extremo que cede do que no que compete, o perfil de negociador acomodatício aprofunda quando essa tendência é uma força e quando se torna um custo. Se o teu estilo é liderar sem ruído, o de líder sereno segue esta mesma linha. E se preferires um retrato completo de como lidas com o desacordo, o nosso teste de estilo de negociação resume isso em poucos minutos.

Fontes

• Lao Tzu (trad. Jonathan Star, 2001). Tao Te Ching: The Definitive Edition. Tarcher/Penguin.
• Owens, B. P. e Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787-818. doi:10.5465/amj.2010.0441
• Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• Fisher, R. e Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin.
• Rosenzweig, P. (2007). The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. Free Press.