Virtud de la justicia: equidad y sentido de comunidad

La virtud de la justicia: construir comunidad

Hay fortalezas que solo se entienden en compañía de otros: la justicia es, de las seis virtudes que propusieron Christopher Peterson y Martin Seligman en su clasificación de la psicología positiva (2004), la que agrupa esas fortalezas orientadas a la vida en comunidad, conectando el bienestar individual con el colectivo, de forma parecida a como la virtud de la humanidad lo hace a nivel de vínculos más cercanos.

Quienes destacan en esta virtud suelen preocuparse activamente por que las reglas del juego (en un equipo, una familia o un grupo de amigos) sean justas para todas las partes.

Las tres fortalezas que la componen

• Ciudadanía: el sentimiento de identificación con el bien común y el sentido de obligación hacia él, más allá del propio interés. Se traduce en ser un buen miembro de grupo, leal y comprometido con la comunidad.
• Imparcialidad: el resultado del juicio moral bien ejercido: dar a todos su oportunidad, sin dejar que los propios sentimientos hacia una persona distorsionen la decisión sobre ella, y ser sensible a la injusticia social.
• Liderazgo: la capacidad de organizar las propias actividades y las de los demás dentro de un sistema, motivando al grupo hacia un objetivo común sin dejar de cuidar las relaciones entre sus miembros.

Cómo se reconoce en el grupo

• Tratan a todo el mundo con el mismo respeto, independientemente de su posición o estatus.
• Cuidan que las decisiones sean justas, considerando el impacto en todas las partes implicadas, no solo en la propia.
• No dejan que la simpatía hacia alguien module su criterio: son capaces de reconocer un error o un acierto igual de bien viniendo de un amigo que de un desconocido.

Liderar desde las fortalezas del equipo, no desde un plan genérico de mejora

Marcus Buckingham y Donald Clifton, creadores del método StrengthsFinder de Gallup, critican en Now, Discover Your Strengths (2001) una tendencia habitual en las organizaciones: dar por sentadas las fortalezas naturales de cada persona y, en cambio, volverse experta en diagnosticar sus debilidades, rebautizarlas como “áreas de mejora” y enviarla a formación para corregirlas. Los autores llaman a esto control de daños, no desarrollo real, y advierten de que, usado como única estrategia, es un mal camino hacia la excelencia, tanto para la persona como para el equipo. Aplicado al liderazgo, la implicación es clara: quien organiza bien a un grupo entiende esta distinción y construye el reparto de tareas alrededor de lo que cada persona ya hace bien de forma natural, en vez de imponer a todo el equipo el mismo plan estándar de mejora, como si todas las personas necesitaran corregir lo mismo. Ese tipo de liderazgo no ignora las debilidades del equipo, pero las gestiona de forma distinta a como trata las fortalezas: rodeando cada punto flojo de apoyo o de otra persona que lo cubre, en vez de insistir en que cada miembro llegue a ser bueno en todo.

Qué señala Peterson y Seligman sobre cultivarla

Un matiz que Peterson y Seligman (2004) destacan es escuchar las perspectivas antes de decidir, especialmente las de quienes tienen menos poder para hacerse oír en un grupo: una reunión donde solo hablan los mismos dos o tres perfiles suele producir decisiones peor informadas, no solo menos participativas. A esto se suma el reconocimiento explícito del mérito ajeno, en vez de darlo por asumido, y una revisión periódica de las propias decisiones en busca de sesgos: preguntarse si la simpatía o la cercanía con alguien influyó en un juicio concreto.