Vertu de la justice : équité et esprit de communauté

La vertu de la justice : construire la communauté

Certaines forces ne se comprennent qu’en présence des autres : la justice est, parmi les six vertus proposées par Christopher Peterson et Martin Seligman dans leur classification de la psychologie positive (2004), celle qui regroupe les forces orientées vers la vie en communauté, reliant le bien-être individuel au bien-être collectif, un peu comme la vertu de l’humanité le fait au niveau des liens plus proches.

Les personnes qui se distinguent dans cette vertu se soucient généralement, de façon active, que les règles du jeu (dans une équipe, une famille ou un groupe d’amis) soient justes pour toutes les parties.

Les trois forces qui la composent

• Civisme : le sentiment d’identification au bien commun et le sens du devoir qui l’accompagne, au-delà de l’intérêt propre. Il se traduit par le fait d’être un bon membre du groupe, loyal et engagé envers la communauté.
• Impartialité : le résultat d’un jugement moral bien exercé : donner sa chance à chacun, sans laisser ses propres sentiments envers une personne fausser la décision la concernant, et rester sensible à l’injustice sociale.
• Leadership : la capacité à organiser ses propres activités et celles des autres au sein d’un système, en motivant le groupe vers un objectif commun tout en prenant soin des relations entre ses membres.

Comment elle se reconnaît dans le groupe

• Elles traitent tout le monde avec le même respect, quel que soit son statut ou sa position.
• Elles veillent à ce que les décisions soient justes, en tenant compte de l’impact sur toutes les parties concernées, pas seulement sur elles-mêmes.
• Elles ne laissent pas leur sympathie pour quelqu’un influencer leur jugement : elles reconnaissent une erreur ou une réussite tout aussi bien venant d’un ami que d’un inconnu.

Diriger à partir des forces de l’équipe, pas d’un plan d’amélioration générique

Marcus Buckingham et Donald Clifton, créateurs de la méthode StrengthsFinder de Gallup, critiquent dans Now, Discover Your Strengths (2001) une tendance courante des organisations : considérer les forces naturelles de chacun comme acquises et devenir, en revanche, expert dans le diagnostic de ses faiblesses, les rebaptiser « axes d’amélioration » et l’envoyer en formation pour les corriger. Les auteurs appellent cela du contrôle des dégâts, pas un vrai développement, et avertissent qu’utilisée comme seule stratégie, cette approche est un mauvais chemin vers l’excellence, tant pour la personne que pour l’équipe. Appliqué au leadership, l’implication est claire : celui qui organise bien un groupe comprend cette distinction et construit la répartition des tâches autour de ce que chacun fait déjà bien naturellement, plutôt que d’imposer à toute l’équipe le même plan d’amélioration standard, comme si chacun avait besoin de corriger la même chose. Ce type de leadership n’ignore pas les faiblesses de l’équipe, mais les gère différemment des forces : en entourant chaque point faible d’un soutien ou d’une autre personne qui le compense, plutôt qu’en insistant pour que chaque membre devienne bon en tout.

Ce que soulignent Peterson et Seligman à propos de cette culture

Une nuance que Peterson et Seligman (2004) mettent en avant est l’écoute des points de vue avant de décider, en particulier ceux des personnes qui ont le moins de pouvoir pour se faire entendre dans un groupe : une réunion où seuls les deux ou trois mêmes profils s’expriment produit généralement des décisions moins bien informées, pas seulement moins participatives. À cela s’ajoute la reconnaissance explicite du mérite d’autrui, plutôt que de la tenir pour acquise, et une révision périodique de ses propres décisions à la recherche de biais : se demander si la sympathie ou la proximité avec quelqu’un a influencé un jugement précis.