Die Tugend der Gerechtigkeit: Fairness und Gemeinschaftssinn

Die Tugend der Gerechtigkeit: Gemeinschaft aufbauen

Es gibt Stärken, die sich nur in Gesellschaft anderer verstehen lassen: Die Gerechtigkeit ist von den sechs Tugenden, die Christopher Peterson und Martin Seligman in ihrer Klassifikation der positiven Psychologie (2004) vorschlugen, diejenige, die die auf das Gemeinschaftsleben ausgerichteten Stärken bündelt und individuelles mit kollektivem Wohlergehen verbindet, ähnlich wie es die Tugend der Menschlichkeit auf der Ebene engerer Bindungen tut.

Wer sich in dieser Tugend auszeichnet, kümmert sich meist aktiv darum, dass die Spielregeln (in einem Team, einer Familie oder einer Freundesgruppe) für alle Beteiligten fair sind.

Die drei Stärken, aus denen sie besteht

• Teamwork: das Identifikationsgefühl mit dem Gemeinwohl und das Pflichtgefühl ihm gegenüber, über das eigene Interesse hinaus. Es zeigt sich darin, ein gutes, loyales und engagiertes Gruppenmitglied zu sein.
• Fairness: das Ergebnis gut ausgeübten moralischen Urteilsvermögens: allen ihre Chance zu geben, ohne dass eigene Gefühle gegenüber einer Person die Entscheidung über sie verzerren, und sensibel für soziale Ungerechtigkeit zu sein.
• Führungsvermögen: die Fähigkeit, die eigenen Aktivitäten und die anderer innerhalb eines Systems zu organisieren, die Gruppe auf ein gemeinsames Ziel hin zu motivieren, ohne die Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern zu vernachlässigen.

Wie man sie in der Gruppe erkennt

• Sie behandeln alle mit demselben Respekt, unabhängig von Position oder Status.
• Sie achten darauf, dass Entscheidungen fair sind, und berücksichtigen die Auswirkungen auf alle Beteiligten, nicht nur auf sich selbst.
• Sie lassen nicht zu, dass Sympathie für jemanden ihr Urteil beeinflusst: Sie erkennen einen Fehler oder eine gute Leistung gleich gut an, ob sie von einem Freund oder einem Fremden kommt.

Führen aus den Stärken des Teams heraus, nicht aus einem allgemeinen Verbesserungsplan

Marcus Buckingham und Donald Clifton, die Schöpfer der StrengthsFinder-Methode von Gallup, kritisieren in Now, Discover Your Strengths (2001) eine verbreitete Tendenz in Organisationen: die natürlichen Stärken jeder Person als selbstverständlich hinzunehmen und stattdessen darin Experte zu werden, ihre Schwächen zu diagnostizieren, sie in „Verbesserungsbereiche“ umzutaufen und sie zur Korrektur in Schulungen zu schicken. Die Autoren nennen das Schadensbegrenzung, keine echte Entwicklung, und warnen davor, dass es, als einzige Strategie eingesetzt, ein schlechter Weg zur Exzellenz ist, sowohl für die Person als auch für das Team. Auf Führung angewendet, ist die Implikation klar: Wer eine Gruppe gut organisiert, versteht diese Unterscheidung und baut die Aufgabenverteilung um das herum auf, was jede Person bereits von Natur aus gut macht, statt dem gesamten Team denselben Standardverbesserungsplan aufzuzwingen, als bräuchten alle dasselbe zu korrigieren. Diese Art von Führung ignoriert die Schwächen des Teams nicht, geht aber anders mit ihnen um als mit den Stärken: Sie umgibt jeden schwachen Punkt mit Unterstützung oder einer anderen Person, die ihn abdeckt, statt darauf zu bestehen, dass jedes Mitglied in allem gut wird.

Was Peterson und Seligman zur Kultivierung anmerken

Eine Nuance, die Peterson und Seligman (2004) hervorheben, ist, Perspektiven anzuhören, bevor man entscheidet, besonders die jener, die in einer Gruppe weniger Möglichkeiten haben, sich Gehör zu verschaffen: Ein Treffen, bei dem nur dieselben zwei oder drei Persönlichkeitstypen sprechen, führt meist zu schlechter informierten, nicht nur weniger partizipativen Entscheidungen. Dazu kommt die ausdrückliche Anerkennung fremder Leistung, statt sie als selbstverständlich hinzunehmen, sowie eine regelmäßige Überprüfung der eigenen Entscheidungen auf Verzerrungen: sich zu fragen, ob Sympathie oder Nähe zu jemandem ein bestimmtes Urteil beeinflusst hat.