Virtude da justiça: equidade e sentido de comunidade

A virtude da justiça: construir comunidade

Há forças que só se compreendem em companhia dos outros: a justiça é, das seis virtudes que Christopher Peterson e Martin Seligman propuseram na sua classificação da psicologia positiva (2004), a que agrupa essas forças orientadas para a vida em comunidade, ligando o bem-estar individual ao coletivo, de forma parecida à que a virtude da humanidade faz ao nível dos vínculos mais próximos.

Quem se destaca nesta virtude costuma preocupar-se ativamente com que as regras do jogo (numa equipa, numa família ou num grupo de amigos) sejam justas para todas as partes.

As três forças que a compõem

• Cidadania: o sentimento de identificação com o bem comum e o sentido de obrigação para com ele, para além do interesse próprio. Traduz-se em ser um bom membro de grupo, leal e comprometido com a comunidade.
• Imparcialidade: o resultado do juízo moral bem exercido: dar a todos a sua oportunidade, sem deixar que os próprios sentimentos em relação a uma pessoa distorçam a decisão sobre ela, e ser sensível à injustiça social.
• Liderança: a capacidade de organizar as próprias atividades e as dos outros dentro de um sistema, motivando o grupo em direção a um objetivo comum sem deixar de cuidar das relações entre os seus membros.

Como se reconhece no grupo

• Tratam toda a gente com o mesmo respeito, independentemente da sua posição ou estatuto.
• Cuidam para que as decisões sejam justas, considerando o impacto em todas as partes envolvidas, não só na própria.
• Não deixam que a simpatia por alguém module o seu critério: são capazes de reconhecer um erro ou um acerto igual de bem, venha de um amigo ou de um desconhecido.

Liderar a partir das forças da equipa, não de um plano genérico de melhoria

Marcus Buckingham e Donald Clifton, criadores do método StrengthsFinder da Gallup, criticam em Now, Discover Your Strengths (2001) uma tendência habitual nas organizações: dar por garantidas as forças naturais de cada pessoa e, em vez disso, tornar-se perito em diagnosticar as suas fraquezas, rebatizá-las como “áreas de melhoria” e enviá-la para formação para as corrigir. Os autores chamam a isto controlo de danos, não desenvolvimento real, e alertam que, usado como única estratégia, é um mau caminho para a excelência, tanto para a pessoa como para a equipa. Aplicada à liderança, a implicação é clara: quem organiza bem um grupo entende esta distinção e constrói a distribuição de tarefas à volta daquilo que cada pessoa já faz bem de forma natural, em vez de impor a toda a equipa o mesmo plano de melhoria padrão, como se todas as pessoas precisassem de corrigir o mesmo. Este tipo de liderança não ignora as fraquezas da equipa, mas gere-as de forma diferente da que aplica às forças: rodeando cada ponto fraco de apoio ou de outra pessoa que o cubra, em vez de insistir para que cada membro se torne bom em tudo.

O que Peterson e Seligman assinalam sobre a cultivar

Um nuance que Peterson e Seligman (2004) destacam é ouvir as perspetivas antes de decidir, especialmente as de quem tem menos poder para se fazer ouvir num grupo: uma reunião onde só falam os mesmos dois ou três perfis costuma produzir decisões pior informadas, não apenas menos participadas. A isto soma-se o reconhecimento explícito do mérito alheio, em vez de o dar como garantido, e uma revisão periódica das próprias decisões em busca de enviesamentos: perguntar-se se a simpatia ou a proximidade com alguém influenciou um juízo concreto.