Style accommodant face au conflit : prioriser le lien

Le style accommodant priorise le lien sur le résultat : il préfère céder plutôt que risquer la relation.

Cet article fait partie d’une série de vulgarisation sur la gestion des conflits, fondée sur un modèle académique classique de psychologie sociale. Sa lecture a une visée informative et ne remplace pas l’accompagnement d’un professionnel.

Faible assertivité, forte coopération

Dans le modèle de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann (1974), le style accommodant combine une faible assertivité (ne pas défendre sa propre position avec force) et une forte coopération (donner une priorité réelle à ce dont l’autre a besoin). La carte vient de la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton (1964), qui appelaient cette position smoothing, « aplanir ». D’autres instruments lui donnent un autre nom : obliging (« obliger, faire plaisir ») chez Afzalur Rahim (1983) et yielding (« céder ») dans le Dutch Test for Conflict Handling de Carsten De Dreu et son équipe (2001).

Ce n’est pas la même chose que la passivité silencieuse : il y a ici une décision consciente de céder, pas une incapacité à exprimer ce que l’on pense.

C’est différent du style collaboratif, qui combine une forte assertivité et une forte coopération au lieu de céder depuis une assertivité faible.

Quand cela fonctionne

C’est un choix généreux et, dans bien des cas, très juste : quand le sujet importe bien plus à l’autre qu’à vous, ou quand préserver la bonne ambiance de la relation pèse plus que gagner ce point précis. Dans les relations proches, céder de façon sélective sur ce qui n’est pas essentiel pour soi renforce généralement le lien plus que cela ne coûte.

Comment cela se manifeste

• Vous cédez quand le sujet importe plus à l’autre qu’à vous, sans qu’il ait besoin de vous le demander explicitement.
• Vous privilégiez une relation en bons termes plutôt que de gagner la discussion.
• Il vous est relativement facile de mettre de côté ce que vous voulez pour éviter une mauvaise ambiance.
• Vous placez le bien-être du lien au-dessus du résultat concret d’un désaccord ponctuel.

Le risque de toujours céder

Le problème survient quand ce schéma devient automatique, même sur des sujets qui vous importent vraiment.

Toujours céder, sans distinguer ce qui est indifférent de ce qui ne l’est pas, peut finir par rendre invisibles vos propres besoins au sein de la relation : avec le temps, l’autre peut ne plus savoir ce que vous voulez vraiment, parce que vous ne l’avez jamais exprimé.

La psychologie sociale a un nom pour l’extrême de cette tendance. Vicki Helgeson et Heidi Fritz (1998) appellent communion non tempérée (unmitigated communion) le fait de se centrer sur les besoins des autres au point d’exclure les siens. Leur théorie la distingue de la communion tout court, l’intérêt sain pour autrui : ce qui fait la différence, ce n’est pas de prendre soin du lien, mais que ce soin perde tout contrepoids.

Céder sans disparaître

Avant de s’accommoder par habitude, la question « est-ce que ça m’importe aussi ? » aide à distinguer les désaccords où céder est authentiquement généreux de ceux où l’on renonce à quelque chose qui avait besoin d’être dit. Il ne s’agit pas de cesser d’être une personne conciliante, mais de faire en sorte que ses propres préférences aient aussi une place dans la relation.

Le négociateur « souple », selon Fisher, Ury et Patton

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, du Projet de négociation de Harvard, dans Comment réussir une négociation, décrivent le négociateur « souple » comme celui qui évite le conflit par des concessions successives, dans l’espoir de garder une bonne relation avec l’autre, et qui finit souvent la négociation avec le sentiment d’avoir été exploité. C’est un portrait très proche du style accommodant quand il est pratiqué sans limite.

L’alternative que proposent les auteurs n’est pas de cesser d’être souple avec les personnes, mais de le combiner avec de la fermeté sur le fond : on peut prendre soin du lien sans céder automatiquement sur tout ce qui compte vraiment. La différence entre bien s’accommoder et s’accommoder à l’excès se joue là, dans cette fermeté sélective sur l’essentiel, tout en restant généreux sur ce qui ne l’est pas.

Vous vous reconnaissez dans ce style ? Vérifiez-le avec le test de comment je gère les conflits.

Sources

• Blake, R. R. et Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. S. et Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. https://doi.org/10.1002/job.107
• Fisher, R., Ury, W. et Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Helgeson, V. S. et Fritz, H. L. (1998). A theory of unmitigated communion. Personality and Social Psychology Review, 2(3), 173-183. https://doi.org/10.1207/s15327957pspr0203_2
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. https://doi.org/10.2307/255985
• Thomas, K. W. et Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.