Style compétitif face au conflit : prioriser le résultat

Le style compétitif priorise le résultat sur la relation : il gagne la discussion, même si ce n’est pas toujours le lien qui gagne.

Cet article fait partie d’une série de vulgarisation sur la gestion des conflits, fondée sur un modèle académique classique de psychologie sociale. Sa lecture a une visée informative et ne remplace pas l’accompagnement d’un professionnel.

Un modèle à deux dimensions

Le modèle académique qui donne forme à ce test, développé par Kenneth Thomas et Ralph Kilmann en 1974, décrit le conflit interpersonnel à partir de deux dimensions indépendantes : à quel point il vous importe de défendre votre propre position (assertivité) et à quel point il vous importe de maintenir la coopération avec l’autre. C’est une refonte de la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton (1964), qui appelaient ce style forcing, « forcer ».

Le style compétitif combine une forte assertivité et une faible coopération : il donne la priorité au résultat que l’on juge correct, même si cela implique que l’autre cède.

C’est différent du style de compromis, qui défend lui aussi sa position, mais accepte d’en céder une partie pour clore plus vite le désaccord.

Quand cela fonctionne

La fermeté n’est pas un défaut en soi.

Ce style est réellement utile dans les décisions urgentes où il n’y a pas de temps pour un long processus, sur des sujets à haut risque où une mauvaise solution a des conséquences réelles, ou quand vous avez raison sur quelque chose d’important et que céder juste pour préserver la paix coûterait cher. La nuance ne porte pas sur le fait que rivaliser soit bon ou mauvais, mais sur le moment où on le fait.

Comment cela se manifeste

• Vous défendez votre position jusqu’au bout quand vous la croyez juste, sans céder simplement pour éviter l’inconfort.
• Vous préférez gagner la discussion plutôt que de vous contenter d’une demi-solution.
• Vous ne cédez pas facilement, même si l’autre insiste, quand vous jugez votre argument solide.
• Vous agissez avec détermination quand il faut prendre une position claire et rapide.

Ce que la recherche distingue : fermeté et hostilité

Dans le modèle du double intérêt de Dean Pruitt et Jeffrey Rubin (1986), s’imposer (contending) est la stratégie attendue quand on se soucie beaucoup de son propre résultat et peu de celui de l’autre. La méta-analyse de Carsten De Dreu, Laurie Weingart et Seungwoo Kwon (2000), portant sur 28 études, précise quelle part de ce mélange est utile : résister à l’envie de céder améliorait les accords communs lorsqu’elle s’accompagnait d’un motif prosocial, alors qu’avec un motif purement égoïste, les négociations devenaient plus conflictuelles.

Autrement dit, ce n’est pas la fermeté du compétiteur qui use la relation ; c’est de l’exercer sans aucun intérêt pour ce dont l’autre a besoin.

Le coût de rivaliser à l’excès

Utilisé de façon systématique, même sur des sujets à faible enjeu, ce style peut user des relations qui n’avaient pas besoin d’un gagnant et d’un perdant.

Débattre du choix d’un restaurant avec la même intensité qu’une décision importante transforme chaque désaccord en épreuve de force, et cela a un coût cumulé sur la confiance et le confort du lien.

Choisir ses batailles

Avant de se lancer à fond dans une discussion, la question « est-ce que ça vaut la peine de se battre pour ça ? » aide à réserver ce style à ce qui compte vraiment.

Si le sujet est mineur, un autre style (collaborer, chercher un terrain d’entente, voire céder) préserve généralement mieux la relation, sans que rien d’essentiel ne soit perdu.

Le risque de tomber dans la négociation « dure »

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, du Projet de négociation de Harvard, dans Comment réussir une négociation, distinguent deux pièges classiques dans toute négociation : être « souple » (céder pour éviter le conflit, finir par se sentir exploité) ou être « dur » (s’accrocher à une position extrême, attaquer celle de l’autre et abîmer la relation au passage). Le style compétitif, poussé à l’extrême, correspond à ce second piège.

Les auteurs proposent une troisième voie : être « dur sur le fond et doux avec les personnes », défendre sa position avec fermeté sans transformer la discussion en attaque personnelle.

Ils décrivent aussi ce qu’ils appellent le « jiu-jitsu de la négociation » : quand l’autre partie attaque ou s’accroche à sa position, la réponse efficace n’est pas de rendre le coup ni de durcir sa propre position, mais d’esquiver l’attaque en la redirigeant vers le problème et vers ce dont chaque partie a réellement besoin. Exercer cette fermeté sans la transformer en confrontation, c’est ce qui sépare un compétiteur efficace de celui qui gagne la bataille et perd la relation.

Vous vous reconnaissez dans ce style ? Vérifiez-le avec le test de comment je gère les conflits.

Sources

• Blake, R. R. et Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. et Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. https://doi.org/10.1037/0022-3514.78.5.889
• Fisher, R., Ury, W. et Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. et Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. et Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.