Style collaboratif face au conflit : le résoudre ensemble

Le style collaboratif traite le conflit comme un problème à résoudre ensemble, pas comme une compétition avec un seul gagnant.

Cet article fait partie d’une série de vulgarisation sur la gestion des conflits, fondée sur un modèle académique classique de psychologie sociale. Sa lecture a une visée informative et ne remplace pas l’accompagnement d’un professionnel.

Forte assertivité, forte coopération

Dans le modèle de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann (1974), le style collaboratif combine quelque chose qui paraît contradictoire à première vue : une forte assertivité (défendre ce dont vous avez besoin) et une forte coopération (chercher aussi ce dont l’autre a besoin) en même temps.

Il ne s’agit ni de céder ni d’imposer, mais de traiter le désaccord comme un problème partagé que les deux parties peuvent mieux résoudre ensemble que séparément. Dans la littérature sur la négociation, on parle de résolution de problèmes (problem solving) ou de négociation intégrative.

C’est différent du style compétitif, qui défend lui aussi sa position avec force, mais sans chercher ce dont l’autre a besoin.

Ce que dit la recherche

La théorie sous-jacente fait une prédiction précise. Selon le modèle du double intérêt de Dean Pruitt et Jeffrey Rubin (1986), la résolution de problèmes apparaît quand se combinent l’intérêt pour son propre résultat et l’intérêt pour celui de l’autre. S’il n’y a que le second, on tend à céder ; s’il n’y a que le premier, à s’imposer.

Carsten De Dreu, Laurie Weingart et Seungwoo Kwon (2000) l’ont mis à l’épreuve dans une méta-analyse de 28 études. Les personnes qui négociaient avec un motif prosocial se disputaient moins, résolvaient davantage de problèmes et obtenaient de meilleurs résultats communs, mais seulement lorsqu’elles résistaient aussi à l’envie de céder. La bonne volonté seule ne suffisait pas : sans fermeté sur ses propres intérêts, le résultat ressemblait davantage à de l’accommodement qu’à de la collaboration.

Le coût, c’est que ce style exige un investissement de temps et une bonne volonté réelle des deux côtés.

Comment cela se manifeste

• Vous cherchez activement une solution qui fonctionne pour les deux parties, pas seulement pour vous.
• Vous demandez ce dont l’autre a réellement besoin avant de proposer une solution toute faite.
• Vous prenez le temps d’explorer de nouvelles options, au-delà des deux positions initiales avec lesquelles la conversation a commencé.
• Vous préférez comprendre le « pourquoi » derrière la position de l’autre, pas seulement le « quoi ».

Quand ce n’est pas réaliste

Collaborer suppose que l’autre personne veuille, elle aussi, investir ce temps et cette énergie.

Dans les conflits urgents, où il n’y a pas de marge pour une longue conversation, ou face à quelqu’un qui n’est pas disposé à coopérer, s’en tenir à ce style peut prolonger inutilement un problème qui demandait une résolution plus rapide. Reconnaître cette différence, et changer de style quand il le faut, fait partie de sa maîtrise.

Le risque de la rigidité

Le risque ne tient pas au style lui-même, mais au fait de l’appliquer de façon rigide dans toutes les situations, y compris celles qui ne s’y prêtent pas ou n’en ont pas besoin.

Distinguer quand un conflit mérite l’investissement de la collaboration et quand il se règle mieux par un point d’équilibre rapide, voire en cédant, permet à ce style de donner bien plus quand on y recourt vraiment.

Les quatre piliers d’une bonne négociation, selon Fisher, Ury et Patton

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, du Projet de négociation de Harvard, dans Comment réussir une négociation, décrivent une méthode à quatre piliers qui correspond à ce que fait bien un collaborateur efficace.

Premièrement, les personnes : séparer la personne du problème, s’attaquer au problème lui-même et non à celui qui le soulève.

Deuxièmement, les intérêts : se concentrer sur ce dont chaque partie a réellement besoin, pas sur la position initiale avec laquelle elle est arrivée à la conversation, car deux positions opposées cachent souvent des intérêts qui peuvent se concilier.

Troisièmement, les options : inventer des solutions à bénéfice mutuel avant de décider quoi faire, plutôt que de s’accrocher à la première solution qui apparaît sous pression.

Quatrièmement, des critères objectifs : fonder l’accord final sur une référence extérieure (un prix du marché, un avis d’expert, un usage établi) plutôt que sur celui qui pousse le plus fort.

Les auteurs soutiennent qu’un accord obtenu ainsi est plus sage, plus efficace et laisse la relation intacte, voire meilleure qu’avant, ce qui est précisément le but de ce style.

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Sources

• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. et Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. https://doi.org/10.1037/0022-3514.78.5.889
• Fisher, R., Ury, W. et Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. et Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. et Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.