Style collaboratif face au conflit : le résoudre ensemble

Le style collaboratif traite le conflit comme un problème à résoudre ensemble, pas comme une compétition avec un seul gagnant.

Ce test fait partie d’une série vulgarisée sur la gestion des conflits, fondée sur un modèle académique classique de psychologie sociale. Sa lecture a une visée informative et ne remplace pas l’accompagnement d’un professionnel.

Haute assertivité, haute coopération

Dans le modèle de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann (1974), le style collaboratif combine quelque chose qui paraît contradictoire à première vue : une haute assertivité (défendre ce dont vous avez besoin) et une haute coopération (chercher aussi ce dont l’autre a besoin) en même temps. Il ne s’agit ni de céder ni d’imposer, mais de traiter le désaccord comme un problème partagé que les deux parties peuvent mieux résoudre ensemble que séparément.

Quand cela fonctionne

C’est, selon la recherche sur la résolution de conflits, le style avec les meilleurs résultats à long terme quand le lien importe vraiment et qu’il y a le temps d’explorer des options : les deux parties finissent plus satisfaites qu’avec une solution imposée par l’une d’elles ou un simple point médian. Le coût est que cela requiert un investissement de temps et une disposition réelle des deux côtés.

Comment cela se manifeste

• Vous cherchez activement une solution qui fonctionne pour les deux parties, pas seulement pour vous.
• Vous demandez ce dont l’autre a réellement besoin avant de proposer une solution fermée.
• Vous investissez du temps à explorer de nouvelles options, au-delà des deux positions initiales avec lesquelles la conversation a commencé.
• Vous préférez comprendre le « pourquoi » derrière la position de l’autre, pas seulement le « quoi ».

Quand ce n’est pas réaliste

Collaborer requiert que l’autre personne veuille aussi investir ce temps et cette énergie. Dans des conflits urgents, où il n’y a pas de marge pour une longue conversation, ou avec quelqu’un qui n’est pas disposé à coopérer, insister sur ce style peut inutilement prolonger un problème qui avait besoin d’une résolution plus rapide. Reconnaître cette différence, et changer de style quand nécessaire, fait partie de le maîtriser, pas une trahison envers lui.

Votre défi de croissance

Le risque de ce style n’est pas le style en lui-même, mais de l’appliquer de façon rigide dans toutes les situations, y compris celles qui ne le permettent pas ou n’en ont pas besoin. Savoir distinguer quand un conflit mérite l’investissement de la collaboration et quand il vaut mieux le résoudre plus vite par un compromis ou même en cédant, fait que ce style rend beaucoup mieux quand il est vraiment utilisé.

Les quatre piliers d’une bonne négociation, selon Fisher, Ury et Patton

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, du Projet de négociation de Harvard, dans Comment réussir une négociation, décrivent une méthode à quatre piliers qui coïncide point par point avec ce que fait bien un collaborateur efficace. Premièrement, les personnes : séparer la personne du problème, attaquer le problème lui-même et non celui qui le soulève. Deuxièmement, les intérêts : se concentrer sur ce dont chaque partie a réellement besoin, pas sur la position initiale avec laquelle elle est arrivée à la conversation, car deux positions opposées cachent presque toujours des intérêts qui peuvent être conciliés. Troisièmement, les options : inventer des alternatives à bénéfice mutuel avant de décider quoi faire, plutôt que de s’accrocher à la première solution qui apparaît sous pression. Quatrièmement, des critères objectifs : fonder l’accord final sur un standard externe (un prix du marché, un avis d’expert, une coutume établie) plutôt que sur qui exerce le plus de pression. Les auteurs insistent sur le fait qu’un accord atteint ainsi n’est pas seulement plus sage, il est aussi plus efficace et laisse la relation intacte, voire meilleure qu’avant, exactement l’objectif que poursuit ce style.

Vous vous reconnaissez dans ce style ? Vérifiez-le avec le test de comment je gère les conflits.