Kollaborativer Stil im Konflikt: es gemeinsam lösen

Der kollaborative Stil behandelt den Konflikt als ein gemeinsam zu lösendes Problem, nicht als einen Wettbewerb mit nur einem Gewinner.

Dieser Artikel ist Teil einer populärwissenschaftlichen Serie über Konfliktmanagement, die auf einem klassischen akademischen Modell der Sozialpsychologie beruht. Er dient der Information und ersetzt nicht die Begleitung durch eine Fachperson.

Hohe Durchsetzung, hohe Kooperation

Im Modell von Kenneth Thomas und Ralph Kilmann (1974) verbindet der kollaborative Stil etwas, das auf den ersten Blick widersprüchlich wirkt: hohe Durchsetzung (verteidigen, was du brauchst) und gleichzeitig hohe Kooperation (auch suchen, was der andere braucht).

Es geht weder darum nachzugeben noch sich durchzusetzen, sondern die Meinungsverschiedenheit als gemeinsames Problem zu behandeln, das beide Seiten zusammen besser lösen können als getrennt. In der Verhandlungsliteratur heißt das Problemlösen (problem solving) oder integratives Verhandeln.

Das ist etwas anderes als der konkurrierende Stil, der die eigene Position ebenfalls mit Nachdruck verteidigt, aber ohne zu suchen, was der andere braucht.

Was die Forschung sagt

Die Theorie dahinter macht eine genaue Vorhersage. Nach dem Dual-Concern-Modell von Dean Pruitt und Jeffrey Rubin (1986) entsteht Problemlösen, wenn Interesse am eigenen Ergebnis und Interesse am Ergebnis des anderen zusammenkommen. Gibt es nur das Zweite, neigt man zum Nachgeben; gibt es nur das Erste, zum Durchsetzen.

Carsten De Dreu, Laurie Weingart und Seungwoo Kwon (2000) haben das in einer Metaanalyse von 28 Studien überprüft. Wer mit einem prosozialen Motiv verhandelte, stritt weniger, löste mehr Probleme und erzielte bessere gemeinsame Ergebnisse, allerdings nur, wenn er sich zugleich dem Nachgeben widersetzte. Guter Wille allein reichte nicht: Ohne Festigkeit beim Eigenen glich das Ergebnis eher einem Anpassen als einem Kollaborieren.

Der Preis ist, dass dieser Stil Zeit und echte Bereitschaft auf beiden Seiten verlangt.

Wie sich das zeigt

• Du suchst aktiv eine Lösung, die für beide Seiten funktioniert, nicht nur für dich.
• Du fragst, was der andere wirklich braucht, bevor du eine fertige Lösung vorschlägst.
• Du investierst Zeit, um neue Optionen zu erkunden, über die beiden Ausgangspositionen hinaus, mit denen das Gespräch begann.
• Du verstehst lieber das “Warum” hinter der Position des anderen, nicht nur das “Was”.

Wann es nicht realistisch ist

Kollaborieren verlangt, dass auch die andere Person bereit ist, diese Zeit und Energie zu investieren.

Bei dringenden Konflikten, in denen kein Raum für ein langes Gespräch bleibt, oder mit jemandem, der nicht kooperieren will, kann das Beharren auf diesem Stil ein Problem unnötig in die Länge ziehen, das eine schnellere Lösung gebraucht hätte. Diesen Unterschied zu erkennen und bei Bedarf den Stil zu wechseln, gehört dazu, ihn zu beherrschen.

Das Risiko der Starrheit

Das Risiko dieses Stils liegt nicht im Stil selbst, sondern darin, ihn starr in allen Situationen anzuwenden, auch in solchen, die es nicht zulassen oder nicht brauchen.

Zu unterscheiden, wann ein Konflikt den Aufwand der Kollaboration verdient und wann er sich besser mit einem schnellen Mittelweg oder sogar durch Nachgeben löst, lässt diesen Stil viel mehr bringen, wenn er wirklich zum Einsatz kommt.

Die vier Säulen guten Verhandelns nach Fisher, Ury und Patton

Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton vom Harvard Negotiation Project beschreiben in Das Harvard-Konzept eine Methode mit vier Säulen, die sich mit dem deckt, was ein wirksamer Kollaborateur gut macht.

Erstens, Menschen: die Person vom Problem trennen, das Problem selbst angreifen und nicht den, der es vorbringt.

Zweitens, Interessen: sich auf das konzentrieren, was jede Seite wirklich braucht, nicht auf die Ausgangsposition, mit der sie ins Gespräch kam, denn zwei gegensätzliche Positionen verbergen oft Interessen, die sich durchaus vereinbaren lassen.

Drittens, Optionen: Alternativen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln, bevor man entscheidet, was zu tun ist, statt sich an die erste Lösung zu klammern, die unter Druck auftaucht.

Viertens, objektive Kriterien: die endgültige Einigung auf einen äußeren Maßstab stützen (einen Marktpreis, ein Fachurteil, einen etablierten Brauch) statt darauf, wer stärker Druck macht.

Die Autoren vertreten, dass eine so erzielte Einigung klüger und effizienter ist und die Beziehung intakt oder sogar besser als vorher zurücklässt, also genau das, was dieser Stil anstrebt.

Erkennst du dich in diesem Stil wieder? Prüfe es mit dem Test, wie ich mit Konflikten umgehe.

Quellen

• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. und Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. https://doi.org/10.1037/0022-3514.78.5.889
• Fisher, R., Ury, W. und Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. und Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. und Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.