Kompromissorientierter Stil im Konflikt: ein schneller Mittelweg

Der kompromissorientierte Stil sucht nicht die perfekte Lösung, sondern eine vernünftige und schnelle.

Dieser Artikel ist Teil einer populärwissenschaftlichen Serie über Konfliktmanagement, die auf einem klassischen akademischen Modell der Sozialpsychologie beruht. Er dient der Information und ersetzt nicht die Begleitung durch eine Fachperson.

Ein Mittelweg zwischen Durchsetzung und Kooperation

Im Modell von Kenneth Thomas und Ralph Kilmann (1974) liegt der kompromissorientierte Stil (compromising) in der Mitte zwischen den beiden Dimensionen des Konflikts: weder so durchsetzungsstark wie der konkurrierende noch so kooperativ wie der kollaborative.

Er sucht eine vernünftige Lösung, bei der jede Seite etwas aufgibt, ohne die Zeit zu investieren, die es bräuchte, alle möglichen Optionen zu erkunden.

Das ist etwas anderes als der vermeidende Stil, der weder die eigene Position verteidigt noch diesen Mittelweg sucht, sondern die Meinungsverschiedenheit einfach aufschiebt.

Ein Stil, den nicht alle Modelle anerkennen

Er ist der umstrittenste der fünf. Blake und Mouton (1964) hatten ihn bereits in ihrem Verhaltensgitter (Managerial Grid), und Afzalur Rahim (1983) behält ihn in seinem Fragebogen bei. Das Dual-Concern-Modell von Dean Pruitt und Jeffrey Rubin (1986) arbeitet dagegen mit vier Strategien (Durchsetzen, Nachgeben, Problemlösen und Untätigkeit) und behandelt den Kompromiss nicht als eigene Strategie: Es versteht ihn als Ergebnis eines wenig ausgearbeiteten Problemlösens oder gleichzeitiger Zugeständnisse beider Seiten.

Diese Debatte beleuchtet seine Stärke und seine Schwäche zugleich: Er kommt schnell zu einer Einigung, bleibt aber oft bei der ersten akzeptablen Lösung stehen, statt die beste zu suchen.

Wann es funktioniert

Er ist besonders nützlich, wenn die Zeit drängt oder das Thema keine lange Verhandlung rechtfertigt: Ein für beide akzeptabler Mittelweg ist meist besser, als die Meinungsverschiedenheit unnötig zu verlängern.

Im Alltag lassen sich die meisten kleinen Meinungsverschiedenheiten (welche Serie man schaut, wie man eine Aufgabe aufteilt) so besser lösen als mit einem erschöpfenden Kollaborationsprozess.

Wie sich das zeigt

• Du willst lieber, dass jeder ein bisschen nachgibt, statt die Diskussion länger als nötig zu ziehen.
• Du suchst einen schnellen Mittelweg bei Themen, die für dich nicht entscheidend sind.
• Es erscheint dir vernünftig, auf einen Teil dessen zu verzichten, was du willst, wenn der andere dasselbe tut.
• Dir ist es wichtiger, die Meinungsverschiedenheit schnell abzuschließen, als die “perfekte” Lösung zu finden.

Das Risiko, es immer zu tun

Das Problem entsteht, wenn dieser Stil zum einzigen Mittel wird, auch bei wichtigen Themen.

Ein schneller Mittelweg bei einer Entscheidung, die wirklich zählt, kann beide Seiten mit einer mittelmäßigen Lösung zurücklassen (weder das, was der eine wollte, noch das, was der andere wollte), statt die nötige Zeit zu investieren, um etwas Besseres zu finden.

Das klassische Beispiel erzählen Fisher, Ury und Patton: Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange und teilen sie schließlich in der Mitte. Die eine isst das Fruchtfleisch ihrer Hälfte und wirft die Schale weg; die andere wirft das Fruchtfleisch weg und verwendet die Schale für einen Kuchen. Gleich zu teilen wirkte gerecht, doch die Frage, wofür jede die Orange wollte, hätte beiden das Doppelte gebracht.

Wann es sich lohnt, über den Mittelweg hinauszugehen

Kollaborieren für das aufzuheben, was wirklich zählt, und den schnellen Kompromiss für den Rest, ist meist die wirksamste Kombination. Bevor du eine Meinungsverschiedenheit mit einem automatischen Mittelweg beendest, lohnt sich die Frage, ob das Thema zu denen gehört, die sich so gut lösen lassen, oder ob es sich diesmal lohnt, etwas mehr Zeit zu investieren.

Ein guter Kompromiss stützt sich auf objektive Kriterien

Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton vom Harvard Negotiation Project weisen in Das Harvard-Konzept darauf hin, dass das Bestehen auf objektiven Kriterien (ein Marktpreis, das Urteil einer fachkundigen Person, ein zwischen beiden Seiten bereits etablierter Brauch) eine vernünftige Einigung erleichtert, weil sich die Diskussion vom “Ich will das” zum “Was sagt hier das objektive Kriterium?” verlagert.

Genau das unterscheidet einen gut gemachten Kompromiss von einem beliebigen “Wir teilen die Differenz”. Dass jede Seite etwas nachgibt, funktioniert besser und fühlt sich für beide gerechter an, wenn dieser Mittelweg an etwas Äußerem und Überprüfbarem verankert ist statt daran, wer mehr insistiert hat oder wer zuerst keine Lust mehr hatte zu diskutieren.

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Quellen

• Blake, R. R. und Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Fisher, R., Ury, W. und Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. und Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. https://doi.org/10.2307/255985
• Thomas, K. W. und Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.