Vermeidender Stil im Konflikt: auf den richtigen Moment warten

Der vermeidende Stil heißt nicht immer, vor dem Problem zu fliehen: Manchmal heißt er, auf den richtigen Moment zu warten, um es anzugehen.

Dieser Artikel ist Teil einer populärwissenschaftlichen Serie über Konfliktmanagement, die auf einem klassischen akademischen Modell der Sozialpsychologie beruht. Er dient der Information und ersetzt nicht die Begleitung durch eine Fachperson.

Niedrige Durchsetzung, niedrige Kooperation

Im Modell von Kenneth Thomas und Ralph Kilmann (1974) verbindet der vermeidende Stil niedrige Durchsetzung (die eigene Position nicht aktiv verteidigen) mit niedriger Kooperation (auch die des anderen nicht aktiv suchen): Er verschiebt oder umgeht die Meinungsverschiedenheit. Blake und Mouton (1964) nannten ihn withdrawing, “sich zurückziehen”.

Oft wird er als Schwäche missverstanden, doch in vielen Zusammenhängen ist er eine vernünftige strategische Entscheidung.

Auf die Spitze getrieben kann er in einer beginnenden Beziehung in etwas Ähnliches wie Ghosting münden, auch wenn beides nicht dasselbe ist: Ghosting kappt die ganze Verbindung ohne Erklärung, während Vermeiden meist eine konkrete Meinungsverschiedenheit innerhalb einer Beziehung vertagt, die weiterbesteht.

Wann es funktioniert

Er ist wirklich nützlich:

• bei Konflikten mit geringem Risiko, bei denen die Kosten des Streits den Nutzen einer Lösung übersteigen
• wenn die Anspannung des Moments dafür sorgt, dass jedes Gespräch schiefgehen würde, und es besser ist, zu warten, bis sie nachlässt
• wenn sich das Thema meist mit der Zeit von selbst erledigt, ohne dass direktes Eingreifen nötig ist

Wie sich das zeigt

• Du verschiebst ein schwieriges Gespräch, bis die Anspannung des Moments nachlässt.
• Du lässt Themen, die du nicht für sehr wichtig hältst, auf sich beruhen, ohne weiter darüber zu grübeln.
• Du vermeidest es, einen Konflikt anzufangen, wenn du glaubst, dass er zu nichts Produktivem führt.
• Du nimmst dir lieber Zeit, bevor du auf etwas reagierst, das dich gestört hat.

Wer sich zurückzieht, und wann

Die Paarforschung hat den Rückzug genau untersucht. Andrew Christensen und Christopher Heavey (1990) beobachteten 31 Ehepaare bei der Diskussion über zwei Themen: eine Veränderung, die sie sich wünschte, und eine, die er sich wünschte. Dabei zeigte sich das Muster, das sie Forderung-Rückzug (demand-withdraw) nannten: Einer drängt mit Bitten und Klagen, während der andere sich zurückzieht.

Insgesamt zogen sich die Ehemänner etwas häufiger zurück als die Ehefrauen, doch der interessanteste Befund war, wann das geschah: Männer wie Frauen neigten zum Rückzug, wenn eine Veränderung besprochen wurde, die der andere wollte, und zum Drängen, wenn sie selbst die Veränderung wollten. Ob man sich zurückzieht, hängt also zu einem guten Teil davon ab, auf welcher Seite der Bitte man gerade steht.

Das Risiko, Wichtiges zu vermeiden

Das Problem entsteht, wenn dieser Stil auch bei Themen, über die wirklich gesprochen werden muss, zur automatischen Antwort wird.

Anders als kleinere Meinungsverschiedenheiten verschwinden diese Themen nicht, nur weil man sie immer weiter aufschiebt: Sie bleiben meist bestehen, und wer sie zu lange vertagt, riskiert, dass sie, wenn sie endlich zur Sprache kommen, mit mehr angestauter Last ankommen als nötig.

”Das kann warten” oder “Das ist mir unangenehm”

Der Schlüssel liegt darin, “Das kann warten” von “Das vermeide ich, weil es mir unangenehm ist” zu unterscheiden. Ersteres ist eine legitime strategische Entscheidung; Letzteres kann, wenn es sich bei wichtigen Dingen wiederholt, echte Bedürfnisse auf unbestimmte Zeit unbeachtet lassen.

Was Vermeiden mit dem gemeinsamen Verständnis macht

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler zählen in Crucial Conversations (2002) “Vermeiden” und “Sich zurückziehen” zu den Formen des Schweigens, die auftreten, wenn sich ein Gespräch riskant anzufühlen beginnt: das heikle Thema ganz umgehen oder das Gespräch, ja den Raum verlassen.

Auf den Konflikt übertragen, tut dieser Stil genau das, er vertagt oder umgeht die Meinungsverschiedenheit, und die Autoren sind deutlich, was die Wirkung angeht: Der gemeinsame Vorrat an Informationen und Sichtweisen bleibt gefährlich oberflächlich.

Das ist kein Problem, wenn das Thema wirklich nebensächlich ist; dann ist Vermeiden schlicht effizient. Geht es aber um etwas, das wirklich zählt, löst sich die eigentliche Frage nicht, sie wird nur vertagt und kehrt meist später mit derselben unverarbeiteten Anspannung zurück, manchmal sogar mit mehr als am Anfang.

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Quellen

• Blake, R. R. und Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Christensen, A. und Heavey, C. L. (1990). Gender and social structure in the demand/withdraw pattern of marital conflict. Journal of Personality and Social Psychology, 59(1), 73-81. https://doi.org/10.1037/0022-3514.59.1.73
• Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R. und Switzler, A. (2002). Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High. McGraw-Hill.
• Thomas, K. W. und Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.