Anpassender Stil im Konflikt: die Bindung priorisieren

Der anpassende Stil priorisiert die Bindung über das Ergebnis: Er gibt lieber nach, als die Beziehung zu riskieren.

Dieser Artikel ist Teil einer populärwissenschaftlichen Serie über Konfliktmanagement, die auf einem klassischen akademischen Modell der Sozialpsychologie beruht. Er dient der Information und ersetzt nicht die Begleitung durch eine Fachperson.

Niedrige Durchsetzung, hohe Kooperation

Im Modell von Kenneth Thomas und Ralph Kilmann (1974) verbindet der anpassende Stil niedrige Durchsetzung (die eigene Position nicht mit Nachdruck verteidigen) mit hoher Kooperation (dem, was der andere braucht, echte Priorität geben). Die Landkarte stammt aus dem Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Robert Blake und Jane Mouton (1964), die diese Position smoothing nannten, “glätten”. Andere Instrumente geben ihr einen anderen Namen: obliging (“entgegenkommen”) bei Afzalur Rahim (1983) und yielding (“nachgeben”) im Dutch Test for Conflict Handling von Carsten De Dreu und seinem Team (2001).

Das ist nicht dasselbe wie stille Passivität: Hier steht eine bewusste Entscheidung, nachzugeben, keine Unfähigkeit, die eigene Meinung auszudrücken.

Das ist etwas anderes als der kollaborative Stil, der hohe Durchsetzung mit hoher Kooperation verbindet, statt aus niedriger Durchsetzung heraus nachzugeben.

Wann es funktioniert

Es ist eine großzügige und in vielen Fällen sehr kluge Entscheidung: wenn das Thema dem anderen viel wichtiger ist als dir, oder wenn das gute Klima der Beziehung mehr wiegt, als diesen konkreten Punkt zu gewinnen. In engen Beziehungen stärkt selektives Nachgeben bei dem, was für einen selbst nicht wesentlich ist, die Bindung meist mehr, als es kostet.

Wie sich das zeigt

• Du gibst nach, wenn das Thema dem anderen wichtiger ist als dir, ohne dass er dich ausdrücklich darum bitten muss.
• Du legst Wert darauf, dass die Beziehung im Guten bleibt, statt die Diskussion zu gewinnen.
• Es fällt dir relativ leicht, zurückzustellen, was du willst, um schlechte Stimmung zu vermeiden.
• Du schätzt das Wohl der Bindung höher als das konkrete Ergebnis einer einzelnen Meinungsverschiedenheit.

Das Risiko, immer nachzugeben

Das Problem entsteht, wenn dieses Muster automatisch wird, auch bei Themen, die dir wirklich wichtig sind.

Immer nachzugeben, ohne zwischen dem zu unterscheiden, was egal ist, und dem, was es nicht ist, kann am Ende deine eigenen Bedürfnisse in der Beziehung unsichtbar machen: Mit der Zeit weiß der andere vielleicht gar nicht mehr, was du eigentlich willst, weil du es nie ausgesprochen hast.

Die Sozialpsychologie hat einen Namen für das Extrem dieser Neigung. Vicki Helgeson und Heidi Fritz (1998) nennen es ungemilderte Gemeinschaftsorientierung (unmitigated communion): sich so sehr auf die Bedürfnisse anderer zu konzentrieren, dass die eigenen ausgeblendet werden. Ihre Theorie grenzt sie von der Gemeinschaftsorientierung an sich ab, dem gesunden Interesse an anderen: Den Unterschied macht nicht, dass man sich um die Bindung kümmert, sondern dass diese Fürsorge kein Gegengewicht mehr hat.

Nachgeben, ohne zu verschwinden

Bevor du dich aus Gewohnheit anpasst, hilft die Frage “Ist mir das auch wichtig?”, um Meinungsverschiedenheiten, bei denen Nachgeben wirklich großzügig ist, von solchen zu unterscheiden, bei denen du auf etwas verzichtest, das ausgesprochen werden wollte. Es geht nicht darum, kein versöhnlicher Mensch mehr zu sein, sondern darum, dass auch die eigenen Präferenzen in der Beziehung einen Platz haben.

Der “weiche” Verhandler nach Fisher, Ury und Patton

Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton vom Harvard Negotiation Project beschreiben in Das Harvard-Konzept den “weichen” Verhandler: jemanden, der Konflikten durch immer neue Zugeständnisse aus dem Weg geht, in der Hoffnung, die gute Beziehung zum anderen zu erhalten, und der die Verhandlung oft mit dem Gefühl beendet, ausgenutzt worden zu sein. Das ist ein Porträt, das dem anpassenden Stil sehr nahekommt, wenn er ohne Grenze gelebt wird.

Die Alternative der Autoren besteht nicht darin, aufzuhören, mit Menschen weich umzugehen, sondern das mit Festigkeit in der Sache zu verbinden: Man kann die Bindung pflegen, ohne automatisch bei allem nachzugeben, was wirklich zählt. Genau dort liegt der Unterschied zwischen gutem und übermäßigem Anpassen: in dieser selektiven Festigkeit beim Wesentlichen und in der Großzügigkeit bei allem anderen.

Erkennst du dich in diesem Stil wieder? Prüfe es mit dem Test, wie ich mit Konflikten umgehe.

Quellen

• Blake, R. R. und Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. S. und Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. https://doi.org/10.1002/job.107
• Fisher, R., Ury, W. und Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Helgeson, V. S. und Fritz, H. L. (1998). A theory of unmitigated communion. Personality and Social Psychology Review, 2(3), 173-183. https://doi.org/10.1207/s15327957pspr0203_2
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. https://doi.org/10.2307/255985
• Thomas, K. W. und Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.