Estilo acomodador perante o conflito: priorizar o vínculo
O estilo acomodador prioriza o vínculo sobre o resultado: prefere ceder a arriscar a relação.
Este artigo faz parte de uma série divulgativa sobre gestão de conflitos, baseada num modelo académico clássico de psicologia social. A sua leitura tem fins informativos e não substitui o acompanhamento de um profissional.
Baixa assertividade, alta cooperação
No modelo de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann (1974), o estilo acomodador combina baixa assertividade (não defender a própria posição com força) com alta cooperação (dar prioridade genuína àquilo de que o outro precisa). O mapa vem da grelha de gestão (managerial grid) de Robert Blake e Jane Mouton (1964), que chamavam a esta posição smoothing, “suavizar”. Outros instrumentos dão-lhe outro nome: obliging (“comprazer”) no de Afzalur Rahim (1983) e yielding (“ceder”) no Dutch Test for Conflict Handling de Carsten De Dreu e da sua equipa (2001).
Não é o mesmo que a passividade silenciosa: aqui há uma decisão consciente de ceder, não uma incapacidade de exprimir o que se pensa.
É diferente do estilo colaborador, que combina alta assertividade com alta cooperação em vez de ceder a partir de uma assertividade baixa.
Quando funciona
É uma escolha generosa e, em muitos casos, muito acertada: quando o tema importa muito mais ao outro do que a ti, ou quando manter o bom ambiente da relação pesa mais do que ganhar esse ponto concreto. Em relações próximas, ceder de forma seletiva naquilo que não é essencial para nós próprios costuma fortalecer o vínculo mais do que custa.
Como se manifesta
- Cedes quando o tema importa mais ao outro do que a ti, sem precisar que to peçam explicitamente.
- Priorizas manter a relação em bons termos antes de ganhar a discussão.
- Achas relativamente fácil pôr de lado o que queres para evitar um mau ambiente.
- Valorizas o bem-estar do vínculo acima do resultado concreto de um desacordo pontual.
O risco de ceder sempre
O problema surge quando este padrão se torna automático, mesmo em temas que de facto te importam.
Ceder sempre, sem distinguir entre o que é indiferente e o que não é, pode acabar por invisibilizar as tuas próprias necessidades dentro da relação: com o tempo, o outro pode deixar de saber o que tu realmente queres, porque nunca o exprimiste.
A psicologia social tem um nome para o extremo desta tendência. Vicki Helgeson e Heidi Fritz (1998) chamam comunhão não mitigada (unmitigated communion) a centrar-se nas necessidades dos outros ao ponto de excluir as próprias. A sua teoria distingue-a da comunhão simples, o interesse saudável pelos outros: o que faz a diferença não é cuidar do vínculo, mas sim que esse cuidado deixe de ter contrapeso.
Ceder sem desaparecer
Antes de te acomodares por inércia, a pergunta “isto também me importa a mim?” ajuda a distinguir os desacordos em que ceder é genuinamente generoso daqueles em que se renuncia a algo que precisava de ser dito. Não se trata de deixares de ser uma pessoa conciliadora, mas de as tuas próprias preferências também terem lugar na relação.
O negociador “brando”, segundo Fisher, Ury e Patton
Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, do Projeto de Negociação de Harvard, em Getting to Yes, descrevem o negociador “brando” como aquele que evita o conflito através de concessões sucessivas, na esperança de manter boa relação com o outro, e que muitas vezes termina a negociação a sentir-se aproveitado. É um retrato muito próximo do estilo acomodador quando se pratica sem limite.
A alternativa que os autores propõem não é deixar de ser brando com as pessoas, mas combinar isso com firmeza sobre o fundo da questão: pode-se cuidar do vínculo sem ceder automaticamente em tudo o que de facto importa. A diferença entre acomodar-se bem e acomodar-se em excesso está aí, em manter essa firmeza seletiva sobre o essencial e continuar a ser generoso com o que não o é.
Identificas-te com este estilo? Confirma com o teste de como lido com os conflitos.
Fontes
- Blake, R. R. e Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
- De Dreu, C. K. W., Evers, A., Beersma, B., Kluwer, E. S. e Nauta, A. (2001). A theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 22(6), 645-668. https://doi.org/10.1002/job.107
- Fisher, R., Ury, W. e Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
- Helgeson, V. S. e Fritz, H. L. (1998). A theory of unmitigated communion. Personality and Social Psychology Review, 2(3), 173-183. https://doi.org/10.1207/s15327957pspr0203_2
- Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. https://doi.org/10.2307/255985
- Thomas, K. W. e Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.
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Descobre o teu resultado com um dos nossos testes relacionados.
Perguntas frequentes
Acomodar-se é o mesmo que ser passivo?
Estão relacionadas mas não são o mesmo: a comunicação passiva é não exprimir o que pensas; o estilo acomodador é uma decisão consciente de ceder para priorizar a relação sobre o resultado.
É sempre bom acomodar-se?
É uma escolha generosa e por vezes muito acertada, especialmente quando o tema importa muito mais ao outro do que a ti. O risco surge se se fizer sempre, mesmo com aquilo que de facto te importa.
Como sei se me estou a acomodar demasiado?
Um sinal é notar que as tuas próprias preferências quase nunca aparecem nas decisões partilhadas. Perguntares-te 'isto também me importa a mim?' antes de ceder automaticamente ajuda a detetá-lo.
Qual é o modelo por trás deste teste?
Baseia-se no modelo académico de dupla dimensão de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann (1974): assertividade própria face à cooperação com o outro. Esse mapa de cinco estilos tem origem na grelha de gestão de Robert Blake e Jane Mouton (1964).
