Estilo de compromisso perante o conflito: um ponto médio rápido

O estilo de compromisso não procura a solução perfeita, procura uma razoável e rápida.

Este artigo faz parte de uma série divulgativa sobre gestão de conflitos, baseada num modelo académico clássico de psicologia social. A sua leitura tem fins informativos e não substitui o acompanhamento de um profissional.

Um meio-termo entre assertividade e cooperação

No modelo de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann (1974), o estilo de compromisso (compromising, muitas vezes traduzido como “transigente”) ocupa o ponto médio entre as duas dimensões do conflito: nem tão assertivo como o competidor, nem tão cooperativo como o colaborador.

Procura uma solução razoável, em que cada parte cede algo, sem investir o tempo que exigiria explorar todas as opções possíveis.

É diferente do estilo evitador, que nem defende a própria posição nem procura esse ponto médio: simplesmente adia o desacordo.

Um estilo que nem todos os modelos reconhecem

É o mais discutido dos cinco. Blake e Mouton (1964) já o incluíam na sua grelha de gestão, e Afzalur Rahim (1983) mantém-no no seu questionário. Em contrapartida, o modelo de duplo interesse de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin (1986) trabalha com quatro estratégias (impor-se, ceder, resolver problemas e inação) e não trata o compromisso como uma estratégia à parte: entende-o como o resultado de uma resolução de problemas pouco elaborada ou de concessões simultâneas de ambas as partes.

Esse debate ilumina ao mesmo tempo o seu ponto forte e o seu ponto fraco: chega depressa a um acordo, mas tende a ficar-se pela primeira solução aceitável em vez de procurar a melhor.

Quando funciona

É especialmente útil quando o tempo urge ou o tema não justifica uma negociação longa: um ponto médio aceitável para ambos costuma ser melhor do que prolongar o desacordo desnecessariamente.

No dia a dia, a maioria dos pequenos desacordos (que série ver, como repartir uma tarefa) resolve-se melhor assim do que com um processo de colaboração exaustivo.

Como se manifesta

• Preferes que cada um ceda um pouco em vez de alongar a discussão mais do que o necessário.
• Procuras um ponto médio rápido em temas que não são cruciais para ti.
• Achas razoável abdicar de parte do que queres se o outro fizer o mesmo.
• Valorizas fechar o desacordo com rapidez acima de encontrar a solução “perfeita”.

O risco de o usar sempre

O problema surge quando este estilo se torna o único recurso, mesmo em temas importantes.

Um ponto médio rápido numa decisão que de facto importa pode deixar ambas as partes com uma solução medíocre (nem o que um queria, nem o que o outro queria) em vez de investir o tempo necessário para encontrar algo melhor.

O exemplo clássico é contado por Fisher, Ury e Patton: duas irmãs discutem por causa de uma laranja e acabam por parti-la ao meio. Uma come a polpa da sua metade e deita fora a casca; a outra deita fora a polpa e usa a casca para fazer um bolo. Dividir em partes iguais parecia justo, mas perguntar para que queria cada uma a laranja ter-lhes-ia dado o dobro a ambas.

Quando vale a pena ir além do ponto médio

Reservar a colaboração para o que de facto importa, e o compromisso rápido para o resto, costuma ser a combinação mais eficaz. Antes de encerrar um desacordo com um ponto médio automático, a pergunta útil é se o tema é dos que se resolvem bem assim ou se desta vez compensa investir um pouco mais de tempo.

Um bom compromisso negoceia-se com critérios objetivos

Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, do Projeto de Negociação de Harvard, em Getting to Yes, assinalam que insistir em critérios objetivos (um preço de mercado, a opinião de alguém especialista no tema, um costume já estabelecido entre ambas as partes) facilita chegar a um acordo sensato, porque a discussão se desloca do “eu quero isto” para o “o que diz o critério objetivo aqui?”.

É isso que distingue um compromisso bem feito de um simples “dividir a diferença” ao acaso. Cada parte ceder um pouco funciona melhor, e parece mais justo a ambas, quando esse ponto médio se ancora em algo externo e verificável em vez de em quem insistiu mais ou quem se cansou primeiro de discutir.

Identificas-te com este estilo? Confirma com o teste de como lido com os conflitos.

Fontes

• Blake, R. R. e Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Fisher, R., Ury, W. e Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. e Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. https://doi.org/10.2307/255985
• Thomas, K. W. e Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.