Estilo colaborador perante o conflito: resolvê-lo em conjunto

O estilo colaborador trata o conflito como um problema a resolver em conjunto, não como uma competição com um único vencedor.

Este artigo faz parte de uma série divulgativa sobre gestão de conflitos, baseada num modelo académico clássico de psicologia social. A sua leitura tem fins informativos e não substitui o acompanhamento de um profissional.

Alta assertividade, alta cooperação

No modelo de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann (1974), o estilo colaborador combina algo que à primeira vista parece contraditório: alta assertividade (defender aquilo de que precisas) e alta cooperação (procurar também aquilo de que o outro precisa) ao mesmo tempo.

Não se trata de ceder nem de impor, mas de tratar o desacordo como um problema partilhado que ambas as partes conseguem resolver melhor em conjunto do que separadamente. Na literatura sobre negociação chama-se-lhe resolução de problemas (problem solving) ou negociação integrativa.

É diferente do estilo competidor, que também defende a própria posição com força, mas sem procurar aquilo de que o outro precisa.

O que diz a investigação

A teoria que está por trás tem uma previsão precisa. Segundo o modelo de duplo interesse de Dean Pruitt e Jeffrey Rubin (1986), a resolução de problemas surge quando se combinam interesse pelo resultado próprio e interesse pelo do outro. Se só existe o segundo, tende-se a ceder; se só existe o primeiro, a impor-se.

Carsten De Dreu, Laurie Weingart e Seungwoo Kwon (2000) puseram-no à prova numa meta-análise de 28 estudos. Quem negociava com um motivo pró-social discutia menos, resolvia mais problemas e alcançava melhores resultados conjuntos, mas só quando, além disso, resistia a ceder. A boa vontade, por si só, não bastava: sem firmeza sobre o que era seu, o resultado parecia-se mais com acomodar-se do que com colaborar.

O custo é que este estilo exige investimento de tempo e disposição genuína de ambos os lados.

Como se manifesta

• Procuras ativamente uma solução que funcione para ambas as partes, não só para ti.
• Perguntas aquilo de que o outro realmente precisa antes de propor uma solução fechada.
• Investes tempo a explorar opções novas, para além das duas posições iniciais com que a conversa começou.
• Preferes entender o “porquê” por trás da posição do outro, não só o “quê”.

Quando não é realista

Colaborar exige que a outra pessoa também queira investir esse tempo e essa energia.

Em conflitos urgentes, onde não há margem para uma conversa longa, ou com alguém que não está disposto a cooperar, insistir neste estilo pode alongar desnecessariamente um problema que precisava de uma resolução mais rápida. Reconhecer essa diferença, e mudar de estilo quando é preciso, faz parte de o dominar.

O risco da rigidez

O risco deste estilo não é o estilo em si, mas aplicá-lo de forma rígida em todas as situações, incluindo as que não o permitem ou não precisam dele.

Distinguir quando um conflito merece o investimento da colaboração e quando se resolve melhor com um ponto médio rápido, ou até cedendo, faz com que este estilo renda muito mais quando de facto se usa.

Os quatro pilares de negociar bem, segundo Fisher, Ury e Patton

Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, do Projeto de Negociação de Harvard, em Getting to Yes, descrevem um método de quatro pilares que coincide com aquilo que um colaborador eficaz faz bem.

Primeiro, pessoas: separar a pessoa do problema, atacar o problema em si e não quem o coloca.

Segundo, interesses: centrar-se naquilo de que cada parte precisa de facto, não na posição inicial com que chegou à conversa, porque duas posições opostas escondem muitas vezes interesses que se conseguem conciliar.

Terceiro, opções: inventar alternativas de benefício mútuo antes de decidir o que fazer, em vez de se agarrar à primeira solução que surge sob pressão.

Quarto, critérios objetivos: basear o acordo final nalgum padrão externo (um preço de mercado, uma opinião especializada, um costume estabelecido) em vez de em quem pressiona com mais força.

Os autores sustentam que um acordo alcançado assim é mais sensato, mais eficiente e deixa a relação intacta ou até melhor do que antes, que é exatamente o que este estilo persegue.

Identificas-te com este estilo? Confirma com o teste de como lido com os conflitos.

Fontes

• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. e Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. https://doi.org/10.1037/0022-3514.78.5.889
• Fisher, R., Ury, W. e Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. e Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. e Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.