Style de compromis face au conflit : un point médian rapide

Le style de compromis ne cherche pas la solution parfaite, il en cherche une raisonnable et rapide.

Cet article fait partie d’une série de vulgarisation sur la gestion des conflits, fondée sur un modèle académique classique de psychologie sociale. Sa lecture a une visée informative et ne remplace pas l’accompagnement d’un professionnel.

Un entre-deux entre assertivité et coopération

Dans le modèle de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann (1974), le style de compromis (compromising, parfois rendu par « transactionnel ») occupe le point médian entre les deux dimensions du conflit : ni aussi assertif que le compétitif, ni aussi coopératif que le collaboratif.

Il cherche une solution raisonnable, où chaque partie cède quelque chose, sans investir le temps qu’exigerait l’exploration de toutes les options possibles.

C’est différent du style évitant, qui ne défend pas sa propre position et ne cherche pas non plus ce point médian : il se contente de repousser le désaccord.

Un style que tous les modèles ne reconnaissent pas

C’est le plus discuté des cinq. Blake et Mouton (1964) l’incluaient déjà dans leur grille managériale, et Afzalur Rahim (1983) le conserve dans son questionnaire. En revanche, le modèle du double intérêt de Dean Pruitt et Jeffrey Rubin (1986) travaille avec quatre stratégies (s’imposer, céder, résoudre les problèmes et l’inaction) et ne traite pas le compromis comme une stratégie à part : il y voit le résultat d’une résolution de problèmes peu aboutie ou de concessions simultanées des deux parties.

Ce débat éclaire à la fois sa force et sa faiblesse : il aboutit vite à un accord, mais s’arrête souvent à la première solution acceptable au lieu de chercher la meilleure.

Quand cela fonctionne

C’est particulièrement utile quand le temps presse ou que le sujet ne justifie pas une longue négociation : un point médian acceptable pour les deux vaut généralement mieux que de prolonger inutilement le désaccord.

Dans la vie quotidienne, la plupart des petits désaccords (quelle série regarder, comment répartir une tâche) se règlent mieux ainsi qu’avec un processus de collaboration exhaustif.

Comment cela se manifeste

• Vous préférez que chacun cède un peu plutôt que de prolonger la discussion plus que nécessaire.
• Vous cherchez un point médian rapide sur des sujets qui ne sont pas cruciaux pour vous.
• Il vous semble raisonnable de renoncer à une partie de ce que vous voulez si l’autre en fait autant.
• Vous tenez à clore rapidement le désaccord plutôt qu’à trouver la solution « parfaite ».

Le risque d’y recourir toujours

Le problème survient quand ce style devient le seul recours, même pour des sujets importants.

Un point médian rapide sur une décision qui compte vraiment peut laisser les deux parties avec une solution médiocre (ni ce que voulait l’un, ni ce que voulait l’autre) au lieu d’investir le temps nécessaire pour trouver mieux.

Fisher, Ury et Patton en donnent l’exemple classique : deux sœurs se disputent une orange et finissent par la couper en deux. L’une mange la pulpe de sa moitié et jette l’écorce ; l’autre jette la pulpe et utilise l’écorce pour faire un gâteau. Partager à parts égales semblait juste, mais demander à quoi chacune destinait l’orange leur en aurait donné deux fois plus.

Quand il vaut la peine d’aller au-delà du point médian

Réserver la collaboration à ce qui compte vraiment, et le compromis rapide au reste, est généralement la combinaison la plus efficace. Avant de trancher un désaccord par un point médian automatique, la question utile est de savoir si le sujet fait partie de ceux qui se règlent bien ainsi, ou si, cette fois, un peu plus de temps en vaut la peine.

Bien transiger, c’est négocier avec des critères objectifs

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, du Projet de négociation de Harvard, dans Comment réussir une négociation, soulignent qu’insister sur des critères objectifs (un prix du marché, l’avis d’un expert du sujet, un usage déjà établi entre les deux parties) facilite un accord sensé, car la discussion passe du « je veux ceci » au « que dit le critère objectif ici ? ».

C’est ce qui distingue un compromis bien fait d’un simple « on coupe la poire en deux » au hasard. Céder un peu de chaque côté fonctionne mieux, et paraît plus juste aux deux parties, quand ce point médian s’ancre à quelque chose d’extérieur et de vérifiable plutôt qu’à celui qui a le plus insisté ou qui s’est lassé de discuter le premier.

Vous vous reconnaissez dans ce style ? Vérifiez-le avec le test de comment je gère les conflits.

Sources

• Blake, R. R. et Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Fisher, R., Ury, W. et Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. et Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. https://doi.org/10.2307/255985
• Thomas, K. W. et Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.