Comment je gère les conflits

Comment cela se manifeste

• Vous défendez votre position jusqu'au bout quand vous la croyez juste.
• Vous préférez gagner la discussion plutôt que rester sur un compromis à moitié.
• Vous ne cédez pas facilement même si l'autre insiste.

« Le style compétitif priorise le résultat sur la relation : c'est la discussion qui gagne, pas toujours le lien. »

Le jiu-jitsu de la négociation

Fisher, Ury et Patton (1981), du Projet de négociation de Harvard, décrivent deux pièges classiques : être « conciliant » (céder pour éviter la friction) ou être « intransigeant » (s'accrocher à une position, attaquant celle de l'autre). Le style compétitif, poussé à l'extrême, correspond au second piège. Leur alternative : être ferme sur le fond du problème et souple avec les personnes. Quand l'autre attaque ou se ferme sur sa position, ils proposent le « jiu-jitsu de la négociation » : ne pas rendre le coup ni durcir sa propre position, mais l'esquiver en redirigeant la conversation vers le problème et vers ce dont chaque partie a vraiment besoin.

Quand il convient de rivaliser

C'est utile dans les décisions urgentes, à fort enjeu, ou quand vous avez raison sur quelque chose d'important et que céder aurait un coût réel. La fermeté n'est pas un défaut en soi ; la nuance est dans le moment où on l'applique.

Votre défi de développement

Utilisé à outrance, sur des sujets à faible enjeu, cela peut user des relations qui n'avaient pas besoin d'un vainqueur. Avant de vous lancer à fond dans une discussion sur, par exemple, quel restaurant choisir ce soir, vous demander « est-ce que ça vaut vraiment la peine de rivaliser ? » aide à réserver ce style à ce qui compte vraiment.

Note : si le conflit auquel vous pensez implique une relation avec un déséquilibre de pouvoir réel ou une forme de maltraitance, ceci est un guide informatif sur le style de communication, pas une orientation pour cette situation ; l'aide d'un professionnel est alors recommandée.

« Le style collaboratif traite le conflit comme un problème à résoudre ensemble, pas comme une compétition avec un seul gagnant. »

Haute assertivité, haute coopération à la fois

C'est, parmi les cinq styles de Thomas et Kilmann (1974), le plus exigeant à tenir : il combine défendre ce dont vous avez besoin avec la recherche de ce dont l'autre a besoin aussi, plutôt que de choisir entre les deux. Ce n'est ni céder ni imposer, c'est traiter le désaccord comme un problème partagé que les deux parties résolvent mieux ensemble que séparément.

Comment cela se manifeste

• Vous cherchez activement une solution qui fonctionne pour les deux parties.
• Vous demandez ce dont l'autre a vraiment besoin avant de proposer quoi que ce soit.
• Vous investissez du temps à explorer de nouvelles options, pas seulement les deux positions initiales.

Les quatre piliers d'une bonne négociation

Fisher, Ury et Patton (1981) décrivent quatre éléments qui correspondent à ce que fait bien un collaborateur efficace : séparer la personne du problème (s'attaquer au problème, pas à celui qui le pose) ; se concentrer sur les intérêts réels de chaque partie, pas sur la position initiale avec laquelle chacun est arrivé à la conversation ; inventer des options de bénéfice mutuel avant de décider quoi faire ; et ancrer l'accord final à un critère objectif externe, pas à qui insiste le plus. Un accord construit ainsi, selon les auteurs, n'est pas seulement plus sage : il laisse la relation intacte, voire meilleure qu'avant.

Votre défi de développement

Cela demande du temps et de la disponibilité de l'autre côté : dans des conflits urgents ou avec quelqu'un qui ne coopère pas, insister pour collaborer peut ne pas être réaliste. Savoir quand changer de style, sans le ressentir comme une trahison du sien, fait partie de la maîtrise de ce style.

Avec qui vous vous complétez bien

C'est le style qui s'adapte le mieux à n'importe quel autre : il offre une issue constructive aussi bien à un compétitif qui a besoin d'élargir ses options qu'à un accommodant qui a du mal à nommer ce qui compte aussi pour lui.

Note : si le conflit auquel vous pensez implique une relation avec un déséquilibre de pouvoir réel ou une forme de maltraitance, ceci est un guide informatif sur le style de communication, pas une orientation pour cette situation ; l'aide d'un professionnel est alors recommandée.

Signes de ce style

• Vous préférez que chacun cède un peu plutôt que de prolonger la discussion.
• Vous cherchez un compromis rapide sur des sujets qui ne sont pas cruciaux pour vous.
• Il vous semble raisonnable de renoncer à une partie de ce que vous voulez si l'autre fait de même.

« Le style transactionnel ne cherche pas la solution parfaite, il cherche une solution raisonnable et rapide. »

Quand ce raccourci convient

C'est particulièrement utile quand le temps presse ou que le sujet ne justifie pas une longue négociation, comme décider quelle série regarder ce soir : un compromis acceptable pour les deux vaut souvent mieux que de prolonger le désaccord.

Bien transiger, c'est s'ancrer à quelque chose d'externe

Fisher, Ury et Patton (1981) soulignent qu'insister sur des critères objectifs (un prix du marché, l'avis d'un expert, un usage déjà établi) facilite un accord sensé : personne ne perd de temps à défendre sa position, la discussion se déplace du « je veux ceci » vers « que dit le critère objectif ici ? ». C'est ce qui distingue un compromis bien fait d'un simple « couper la poire en deux » au hasard.

Votre défi de développement

Utilisé systématiquement, même sur des sujets importants, cela peut laisser les deux parties avec une solution médiocre. Réserver la collaboration à ce qui compte vraiment, et le compromis rapide au reste, rapporte généralement plus que d'appliquer un seul des deux à tout.

Note : si le conflit auquel vous pensez implique une relation avec un déséquilibre de pouvoir réel ou une forme de maltraitance, ceci est un guide informatif sur le style de communication, pas une orientation pour cette situation ; l'aide d'un professionnel est alors recommandée.

« Le style évitant n'est pas toujours une fuite du problème : c'est parfois attendre le bon moment pour l'aborder. »

Comment cela se manifeste

• Vous reportez une conversation difficile jusqu'à ce que la tension retombe.
• Vous laissez passer des sujets que vous ne jugez pas très importants.
• Vous évitez de déclencher un conflit si vous pensez que ça ne mènera à rien de bon.

Deux formes de silence

Patterson, Grenny, McMillan et Switzler (2002), dans Conversations cruciales, incluent « éviter » et « se retirer » parmi les formes de silence qui apparaissent quand une conversation commence à sembler risquée : esquiver complètement le sujet sensible, ou quitter directement la conversation. Leur mise en garde : cela maintient l'ensemble des informations partagées dangereusement superficiel, ce qui n'a pas de coût réel quand le sujet est mineur, mais laisse non résolu ce qui compte vraiment.

Quand c'est vraiment utile

C'est vraiment utile dans les conflits à faible enjeu, quand la tension du moment empêche une conversation productive, ou quand le sujet se résoudra simplement de lui-même avec le temps.

Votre défi de développement

Le risque apparaît quand on évite aussi ce qui est important : ces sujets ne disparaissent pas simplement parce qu'on les repousse, et ils reviennent souvent plus tard avec la même tension non traitée, voire plus accumulée qu'au début. Distinguer « ceci peut attendre » de « j'évite ceci » est la clé.

Avec qui vous vous complétez bien

Cela s'équilibre bien avec un profil compétitif ou collaboratif prêt à nommer à voix haute la conversation que vous avez tendance à reporter, surtout quand le sujet compte vraiment.

Note : si le conflit auquel vous pensez implique une relation avec un déséquilibre de pouvoir réel ou une forme de maltraitance, ceci est un guide informatif sur le style de communication, pas une orientation pour cette situation ; l'aide d'un professionnel est alors recommandée.

Comment cela se manifeste

• Vous cédez quand le sujet compte plus pour l'autre que pour vous.
• Vous privilégiez le maintien d'une bonne relation plutôt que de gagner la discussion.
• Il vous est facile de mettre de côté ce que vous voulez pour éviter une mauvaise ambiance.

Le négociateur « conciliant », selon Fisher, Ury et Patton

Fisher, Ury et Patton (1981) décrivent le négociateur « conciliant » comme celui qui évite le conflit par des concessions successives, dans l'espoir de préserver la relation, et qui finit souvent par se sentir exploité : un portrait très proche du style accommodant pratiqué sans limite. Leur alternative n'est pas de cesser d'être conciliant avec les personnes, mais de le combiner avec de la fermeté sur le fond du sujet : on peut préserver le lien tout en ne cédant pas automatiquement sur ce qui compte vraiment.

« Le style accommodant priorise le lien sur le résultat : il préfère céder plutôt que de risquer la relation. »

Quand c'est un choix judicieux

C'est un choix généreux et parfois très judicieux quand le sujet compte bien plus pour l'autre que pour vous, ou quand préserver la bonne ambiance pèse plus que de gagner ce point précis.

Votre défi de développement

Céder systématiquement, même sur ce qui compte vraiment pour vous, peut finir par rendre invisibles vos propres besoins dans la relation. Vous demander « est-ce que ceci compte aussi pour moi ? » avant de vous accommoder automatiquement aide à vérifier si le point de départ reste le bon.

Note : si le conflit auquel vous pensez implique une relation avec un déséquilibre de pouvoir réel ou une forme de maltraitance, ceci est un guide informatif sur le style de communication, pas une orientation pour cette situation ; l'aide d'un professionnel est alors recommandée.